Pragmaintegra.com – Transformasi digital bukan semata-mata proyek teknologi, melainkan perubahan model bisnis, proses, dan budaya organisasi yang memerlukan arahan strategis dan pengawasan di tingkat dewan. Dalam sistem dua tingkat Indonesia, Direksi merumuskan dan melaksanakan strategi digital sebagai bagian dari pengurusan berdasarkan Pasal 92 UU PT, sedangkan Dewan Komisaris mengawasi dan memberi nasihat berdasarkan Pasal 108 UU PT.

Digital Strategy and Oversight

Keterlibatan Dewan

Oliveira dan rekan mengembangkan kerangka keterlibatan dewan dengan teknologi digital berdasarkan teori ketergantungan sumber daya, yang menempatkan dewan sebagai penyedia sumber daya berupa keahlian, jaringan, dan legitimasi bagi transformasi digital.[1] Struktur kepemilikan dan dinamika dewan juga berpengaruh: Du dan rekan menemukan bahwa pada perusahaan keluarga di Tiongkok, penunjukan direktur oleh pemegang saham nonkeluarga secara signifikan mendorong pelaksanaan strategi transformasi digital melalui efek modal dan sumber daya manusia.[2] Yan dan Yu menemukan bahwa hierarki informal dewan berhubungan positif dengan transformasi digital, dan hubungan ini diperkuat apabila ketua dewan menempati posisi tertinggi dalam hierarki informal, tetapi diperlemah apabila CEO yang menempatinya.[3]

Instrumen Pengawasan

Instrumen pengawasan strategi digital meliputi peta jalan digital yang disetujui organ yang berwenang, indikator kinerja digital, laporan berkala kepada Dewan Komisaris, dan penilaian independen atas program transformasi besar. Bagi bank, ketentuan OJK tentang penyelenggaraan teknologi informasi oleh bank umum mensyaratkan rencana strategis teknologi informasi yang sejalan dengan rencana bisnis bank.

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Strategi digital harus menjadi agenda tetap dewan. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, memastikan pembagian peran Direksi dan Dewan Komisaris dalam strategi digital tertuang dalam piagam organ; kedua, menyusun mekanisme pelaporan berkala atas program transformasi digital; ketiga, memperhatikan kewajiban rencana strategis teknologi informasi bagi klien di sektor jasa keuangan; dan keempat, mempertimbangkan pengaruh struktur kepemilikan dan dinamika dewan terhadap keberhasilan transformasi digital.

Digital Risk Management

Risiko Digital

Risiko digital mencakup risiko siber, kebocoran data, gangguan operasional, ketergantungan pada pihak ketiga, dan risiko teknologi baru. Risiko ini bersifat lintas fungsi dan dapat berdampak langsung pada keberlangsungan usaha, reputasi, dan tanggung jawab hukum organ perseroan.

Ketahanan Operasional

Kajian Chanon dan rekan atas penerapan pedoman ketahanan operasional di sektor keuangan Inggris menekankan isu budaya risiko, selera risiko, teknologi informasi, penetapan toleransi gangguan, pemodelan risiko, perencanaan skenario, dan ketahanan yang berorientasi pada pelanggan, serta mengusulkan dasbor kematangan ketahanan operasional.[4] Pendekatan ketahanan ini menggeser fokus dari sekadar mencegah gangguan menjadi memastikan layanan penting tetap dapat diberikan dalam batas toleransi gangguan.

Pengungkapan Risiko dan Insiden Siber

Amani dan rekan, dalam tinjauan literatur atas pengungkapan risiko dan insiden keamanan siber, menunjukkan bahwa sebagian temuan mengenai karakteristik, determinan, dan dampak pengungkapan masih belum konklusif atau saling bertentangan, sehingga perusahaan tidak dapat mengandalkan satu pola pengungkapan baku.[5] Dalam konteks Indonesia, Arafat dan Nugraha menekankan bahwa kepatuhan yang terdokumentasi dan sensitif tenggat, termasuk notifikasi kegagalan pelindungan data pribadi paling lambat 3 × 24 jam dan pelaporan insiden di sektor jasa keuangan, merupakan elemen kunci untuk menilai kewajaran proses dan keberlakuan doktrin pertimbangan bisnis.[6]

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Pengelolaan risiko digital menuntut kesiapan, bukan hanya pencegahan. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, mengintegrasikan risiko digital ke dalam kerangka manajemen risiko perusahaan; kedua, menyusun rencana respons insiden yang memenuhi tenggat notifikasi berdasarkan UU Pelindungan Data Pribadi dan ketentuan sektoral; ketiga, menilai risiko pihak ketiga penyedia teknologi dalam kontrak; dan keempat, mendokumentasikan pengawasan dewan atas risiko digital sebagai bukti kehati-hatian.

Data Governance

Data sebagai Aset yang Diatur

Tata kelola data menentukan siapa yang memiliki hak keputusan dan bertanggung jawab atas aset data perusahaan, bagaimana mutu, keamanan, dan privasi data dijaga, serta bagaimana data dimanfaatkan secara sah dan etis. Tata kelola data menjadi semakin penting seiring berlakunya UU Nomor 27 Tahun 2022 tentang Pelindungan Data Pribadi.

Kerangka Tata Kelola Data

Dingre menguraikan bahwa kerangka tata kelola data mencakup visi dan strategi yang selaras dengan tujuan organisasi, struktur tata kelola, kebijakan dan prosedur, serta proses manajemen data, dengan peran-peran dalam komite tata kelola data seperti koordinator, pemilik data, Chief Data Officer, petugas kepatuhan, dan pengelola data (data steward).[7] Chukwurah dan rekan menekankan pentingnya kebijakan, proses, peran, dan metrik yang kuat untuk menjamin mutu, privasi, dan keamanan data, serta mengidentifikasi hambatan organisasi, teknis, regulasi, dan budaya dalam implementasinya.[8]

Kerangka Hukum Indonesia

Budiman dan rekan menguraikan perkembangan hukum pelindungan data pribadi di Indonesia beserta tantangannya.[9] UU PDP menetapkan kewajiban pengendali dan prosesor data pribadi, termasuk dasar pemrosesan yang sah, pemenuhan hak subjek data, penilaian dampak pelindungan data untuk pemrosesan berisiko tinggi, penunjukan pejabat pelindungan data pribadi dalam keadaan tertentu, dan notifikasi kegagalan pelindungan data. Pelanggaran dapat menimbulkan sanksi administratif, termasuk denda administratif, serta sanksi pidana.

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Tata kelola data adalah kewajiban hukum sekaligus sumber nilai. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, memetakan aliran data pribadi klien dan dasar pemrosesannya; kedua, menetapkan struktur tata kelola data dengan peran dan tanggung jawab yang jelas, termasuk pejabat pelindungan data pribadi apabila diwajibkan; ketiga, melaksanakan penilaian dampak pelindungan data untuk pemrosesan berisiko tinggi; dan keempat, memastikan kontrak dengan prosesor data memuat kewajiban pelindungan yang memadai.

Digital Transformation Governance

Mengatur Proses Transformasi

Tata kelola transformasi digital mengatur bagaimana program transformasi dirancang, didanai, dilaksanakan, dan dievaluasi. Unsurnya meliputi struktur program, kewenangan keputusan, alokasi anggaran, manajemen perubahan, dan pengukuran manfaat.

Transformasi Digital dan Kinerja Berkelanjutan

Huang dan rekan menemukan, pada perusahaan manufaktur di Tiongkok periode 2012–2021, bahwa transformasi digital berpengaruh positif terhadap keberlanjutan lingkungan dan sosial, tetapi berpengaruh negatif terhadap keberlanjutan ekonomi, sehingga manfaat ekonomi transformasi digital tidak selalu datang seketika.[10] Du dan rekan menunjukkan bahwa tata kelola oleh pemegang saham nonkeluarga melalui penunjukan direktur dapat mendorong strategi transformasi digital di perusahaan keluarga.[11]

Kerangka Tata Kelola TI

Tinjauan sistematis Vaya-Arboledas dan rekan atas 380 artikel tata kelola teknologi informasi periode 1999–2025 menunjukkan bahwa alokasi sumber daya, penyelarasan strategis, dan tata kelola teknologi informasi di tingkat dewan merupakan tema penggerak bidang ini.[12] Kerangka seperti COBIT dan ISO/IEC 38500 dapat digunakan sebagai acuan untuk menata kewenangan dan akuntabilitas dalam program transformasi digital.

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Transformasi digital memerlukan tata kelola yang sama ketatnya dengan proyek investasi besar lainnya. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, memastikan program transformasi besar disetujui organ yang berwenang sesuai anggaran dasar; kedua, menetapkan struktur program dengan kewenangan dan akuntabilitas yang jelas; ketiga, menelaah kontrak dengan vendor teknologi, termasuk hak kekayaan intelektual, tingkat layanan, dan keluar dari kontrak; dan keempat, mengukur manfaat transformasi secara berkala dan melaporkannya kepada dewan.

Baca juga: Digital Governance Frameworks: Panduan untuk Transformasi Perusahaan Modern

Digital Board Competency

Kompetensi Digital Dewan

Dewan yang mengawasi transformasi digital memerlukan pemahaman yang memadai tentang teknologi, data, dan risiko digital. Kompetensi ini dapat dipenuhi melalui komposisi dewan, pelatihan, penasihat eksternal, atau komite khusus.

Model Kompetensi

Siwahla-Madiba dan Costa menunjukkan bahwa kebutuhan direktur untuk memiliki kompetensi tata kelola transformasi digital semakin meningkat secara global, tetapi kerangka atau model tata kelola transformasi digital belum terintegrasi ke dalam aktivitas dewan, sehingga mereka mengusulkan model tata kelola berbasis kompetensi bagi dewan di Afrika Selatan.[13] Hartmann dan Carmenate meninjau penelitian tentang peran tata kelola dan keahlian TI dalam menangani pelanggaran keamanan siber.[14]

Kecerdasan Artifisial di Ruang Dewan

Agnese dan rekan menganalisis dampak kecerdasan artifisial terhadap kapabilitas, peran, dan fungsi dewan, dan merekomendasikan agar perusahaan memiliki pengetahuan dan keahlian teknis tentang AI di dewan, mendorong direktur meningkatkan keterampilannya, serta membentuk komite internal AI yang terdiri atas para ahli untuk mengelola ancaman dan peluang terkait AI.[15]

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Kompetensi digital dewan merupakan prasyarat pengawasan yang efektif. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, memasukkan kompetensi digital ke dalam matriks keahlian dewan dan kriteria nominasi; kedua, menyelenggarakan program pelatihan digital berkala bagi anggota Direksi dan Dewan Komisaris; ketiga, mempertimbangkan penasihat atau komite teknologi apabila keahlian internal terbatas; dan keempat, mendokumentasikan upaya peningkatan kompetensi sebagai bagian dari pemenuhan kewajiban kehati-hatian.

Digital Ethics and Compliance

Etika dan Kepatuhan Digital

Penggunaan teknologi digital, terutama kecerdasan artifisial, menimbulkan persoalan etika seperti bias algoritmik, transparansi, privasi, dan akuntabilitas. Kepatuhan digital tidak hanya menyangkut kepatuhan terhadap hukum positif, tetapi juga terhadap standar etika yang diharapkan pemangku kepentingan.

Tata Kelola AI dan Dewan Etika

Camilleri membahas tata kelola kecerdasan artifisial dengan menekankan pertimbangan etis dan implikasinya bagi tanggung jawab sosial perusahaan.[16] Schuett, Reuel, dan Carlier mengidentifikasi lima pilihan desain pokok dalam membentuk dewan etika AI: tanggung jawab dewan tersebut, struktur hukumnya, keanggotaannya, cara pengambilan keputusan, dan sumber daya yang dibutuhkan; mereka juga mengingatkan bahwa sekadar memiliki dewan etika tidak cukup.[17]

Kerangka Hukum di Indonesia

Wardhani dan rekan menyimpulkan bahwa Indonesia belum memiliki pengaturan yang spesifik dan komprehensif tentang penggunaan AI dalam tata kelola perusahaan, sehingga AI harus diperlakukan sebagai alat pendukung keputusan dengan pengawasan yang memadai oleh Direksi.[18] Dalam keadaan ini, kepatuhan digital bertumpu pada UU PDP, UU Informasi dan Transaksi Elektronik beserta perubahannya, ketentuan sektoral OJK, serta pedoman etika yang diterbitkan pemerintah dan asosiasi industri.

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Etika digital melengkapi kepatuhan hukum di wilayah yang regulasinya belum lengkap. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, menyusun kebijakan penggunaan AI yang mencakup transparansi, pengawasan manusia, dan pencegahan bias; kedua, mempertimbangkan pembentukan forum atau dewan etika digital dengan mandat dan sumber daya yang jelas; ketiga, memetakan kewajiban berdasarkan UU PDP, UU ITE, dan ketentuan sektoral; dan keempat, memantau perkembangan regulasi AI di Indonesia dan yurisdiksi mitra dagang.

Digital Innovation and Technology Integration

Inovasi dan Integrasi Teknologi

Inovasi digital mencakup pengembangan produk dan layanan baru, adopsi teknologi seperti AI, komputasi awan, dan rantai blok, serta integrasi teknologi ke dalam proses inti perusahaan. Peran tata kelola adalah mendorong inovasi sambil mengendalikan risikonya.

Struktur Dewan dan Inovasi

Clark dan rekan menemukan bahwa komite teknologi di tingkat dewan berdampak positif terhadap peluncuran produk baru, dan keahlian komite meningkatkan efektivitasnya apabila disertai sumber daya keuangan yang memadai.[19] Meng dan rekan menemukan, pada perusahaan A-share di Tiongkok periode 2009–2024, bahwa investasi teknologi informasi yang lebih tinggi berasosiasi dengan kinerja ESG yang lebih baik, sebagian melalui pembelajaran teknologi, difusi inovasi, dan akumulasi pengetahuan.[20]

Kehati-hatian terhadap Klaim Teknologi

Tidak semua teknologi memenuhi janjinya. Ferreira mengkritisi sejumlah mitos tata kelola rantai blok, yang mengingatkan bahwa klaim desentralisasi dan otomatisasi tata kelola perlu diuji secara kritis.[21] Bagi dewan, keputusan adopsi teknologi baru harus didasarkan pada analisis kebutuhan bisnis, risiko, dan kesesuaian regulasi, bukan semata-mata tren.

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Inovasi digital memerlukan keseimbangan antara keberanian dan kehati-hatian. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, menyusun proses persetujuan inovasi yang mencakup analisis regulasi, seperti perizinan, pelindungan konsumen, dan pelindungan data; kedua, mengamankan hak kekayaan intelektual atas inovasi digital; ketiga, menelaah klaim teknologi vendor secara kritis dalam uji tuntas; dan keempat, memanfaatkan mekanisme uji coba regulasi yang tersedia di sektor keuangan apabila relevan.

Digital Stakeholder Management

Pemangku Kepentingan di Ruang Digital

Digitalisasi mengubah hubungan perusahaan dengan pemangku kepentingan: konsumen berinteraksi melalui platform digital, investor mengakses informasi secara real time, dan reputasi dapat berubah cepat melalui media sosial. Pengelolaan pemangku kepentingan digital mencakup pelindungan data konsumen, komunikasi digital, pengungkapan informasi, dan penanganan krisis reputasi.

Pelindungan Konsumen Digital

Wiraguna dan rekan menemukan bahwa perusahaan niaga elektronik di Indonesia telah melakukan penyesuaian signifikan, termasuk perbaikan kebijakan privasi dan investasi pada teknologi keamanan data, tetapi pemahaman konsumen dan perusahaan atas hak dan kewajiban pelindungan data pribadi masih perlu ditingkatkan.[22]

Transparansi dan Kepercayaan

Pengungkapan risiko dan insiden siber merupakan bidang yang terus berkembang dengan temuan penelitian yang belum seragam.[23] Keterlibatan pemegang saham juga dapat mendorong perbaikan: Carlisle dan rekan menunjukkan bahwa usulan pemegang saham dan respons dewan berkaitan dengan perubahan pengungkapan dan kinerja lingkungan, yang menunjukkan bahwa kanal keterlibatan formal dapat menghasilkan perbaikan nyata.[24] Prinsip yang sama berlaku bagi isu digital, seperti privasi dan etika AI, yang semakin menjadi perhatian investor dan konsumen.

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Kepercayaan pemangku kepentingan digital dibangun melalui pelindungan dan transparansi. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, memastikan kebijakan privasi dan syarat layanan digital klien jelas dan sesuai UU PDP; kedua, menyusun protokol komunikasi krisis digital yang selaras dengan kewajiban keterbukaan informasi; ketiga, menyediakan kanal pengaduan konsumen digital yang efektif; dan keempat, memantau isu digital yang menjadi perhatian investor dan regulator.

Future-Ready Governance

Tata Kelola yang Siap Menghadapi Masa Depan

Tata kelola yang siap menghadapi masa depan adalah tata kelola yang mampu beradaptasi terhadap perubahan teknologi, regulasi, dan ekspektasi pemangku kepentingan tanpa kehilangan prinsip akuntabilitas, transparansi, dan keadilan. Unsurnya meliputi pemindaian lingkungan secara berkala, perencanaan skenario, struktur dewan yang adaptif, dan budaya pembelajaran.

Teknologi sebagai Penguat Tata Kelola

Teknologi dapat memperkuat fungsi pengawasan. Mansour dan rekan menemukan, dengan data 1.586 perusahaan nonkeuangan di negara berkembang periode 2009–2023, bahwa kapabilitas AI memperkuat peran keberagaman gender dewan dalam menekan penghindaran pajak.[25] Agnese dan rekan menyarankan agar dewan mengintegrasikan AI secara efektif ke dalam ruang dewan dengan dukungan keahlian teknis dan komite khusus.[26]

Batas Teknologi

Namun, teknologi bukan pengganti tata kelola manusia. Kunhibava dan rekan menegaskan bahwa teknologi regulasi tidak dapat menyelesaikan semua masalah tata kelola, termasuk masalah budaya korporasi, sehingga diperlukan standar tata kelola manusia sebagai pelengkap.[27] Struktur seperti komite teknologi juga hanya efektif apabila didukung keahlian dan sumber daya.[28]

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Tata kelola masa depan memadukan teknologi, keahlian, dan nilai. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, menyelenggarakan pemindaian regulasi dan teknologi secara berkala untuk klien; kedua, memasukkan perencanaan skenario digital ke dalam agenda strategis dewan; ketiga, memanfaatkan teknologi untuk memperkuat pengawasan tanpa menghilangkan pertimbangan manusia; dan keempat, meninjau anggaran dasar, piagam organ, dan kebijakan tata kelola secara berkala agar tetap relevan dengan perkembangan digital.

*Artikel ini merupakan bagian dari ‘Learning Module for Lawyers: Corporate Law’ yang disusun oleh Tim Penulis Firma Pragma Integra.

Referensi

[1] Oliveira, Kakabadse, and Khan, ‘Board Engagement with Digital Technologies: A Resource Dependence Framework’.

[2] Shanzhong Du and others, ‘Non-Family Shareholder Governance and the Digital Transformation of Family Firms: Evidence from China’, Corporate Governance: An International Review, 32.1 (2024), pp. 89–115, https://doi.org/10.1111/corg.12517.

[3] Aiguo Yan and Mingtao Yu, ‘Board Informal Hierarchy and Digital Transformation: Evidence from Chinese Manufacturing Listed Companies’, SAGE Open, 13.4 (2023), https://doi.org/10.1177/21582440231219086.

[4] Chanon and others, ‘Operational Resilience in the UK Financial Sector: Practical Guidance’.

[5] Amani, Magnan, and Moldovan, ‘Cybersecurity Risks and Incidents Disclosure: A Literature Review’.

[6] Arafat and Ugra Nugraha, ‘Tanggung Jawab Direksi–Komisaris Pasca Serangan Siber: Fiduciary Duty dan Business Judgment Rule’.

[7] Sneha Satish Dingre, ‘Exploration of Data Governance Frameworks, Roles, and Metrics for Success’, Journal of Artificial Intelligence & Cloud Computing, 2.1 (2023), https://doi.org/10.47363/jaicc/2023(2)195.

[8] Naomi Chukwurah and others, ‘Frameworks for Effective Data Governance: Best Practices, Challenges, and Implementation Strategies across Industries’, Computer Science & IT Research Journal, 5.7 (2024), pp. 1666–79, https://doi.org/10.51594/csitrj.v5i7.1351.

[9] Budiman, ‘The Development of Personal Data Protection Law in Indonesia: Challenges and Prospects for the Implementation of Law No. 27 of 2022’.

[10] Huang and Hao, ‘Enterprise Digital Transformation and Sustainable Development Performance: The Asymmetric Roles of Top Management Team Faultlines’.

[11] Du and others, ‘Non-Family Shareholder Governance and the Digital Transformation of Family Firms: Evidence from China’.

[12] Vaya-Arboledas, Ferrer-Oliva, and Medina-Merodio, ‘Evolution and Perspectives in IT Governance: A Systematic Literature Review’.

[13] Nandipha Daphne Siwahla-Madiba and King Costa, ‘Digital Transformation: Towards a Model for Competency-Based Governance of Digital Transformation for Boards of Directors in South Africa’, OSF Preprints, 2022, https://doi.org/10.31730/osf.io/9rhfu.

[14] Hartmann and Carmenate, ‘Academic Research on the Role of Corporate Governance and IT Expertise in Addressing Cybersecurity Breaches: Implications for Practice, Policy, and Research’.

[15] Paolo Agnese, Francesca Romana Arduino, and Domenico Di Prisco, ‘The Era of Artificial Intelligence: What Implications for the Board of Directors?’, Corporate Governance: The International Journal of Business in Society, 25.2 (2025), pp. 272–87, https://doi.org/10.1108/cg-06-2023-0259.

[16] Camilleri, ‘Artificial Intelligence Governance: Ethical Considerations and Implications for Social Responsibility’.

[17] Jonas Schuett, Ann-Katrin Reuel, and Alexis Carlier, ‘How to Design an AI Ethics Board’, AI and Ethics, 5.2 (2025), pp. 863–81, https://doi.org/10.1007/s43681-023-00409-y.

[18] Wardhani, Rakhmawati, and Tama, ‘Regulation of AI Utilization in Indonesia: Business Judgment Rule Protection for Directors’ Decision-Making’.

[19] Clark and others, ‘Aligning the Stars: How Technology Committees and Relevant Resources Drive Firm Innovation’.

[20] Meng and Chen, ‘Can IT Investment Improve Corporate ESG Performance? Evidence from Technological Spillover Effects’.

[21] Ferreira, ‘The Myths of Blockchain Governance’.

[22] Wiraguna, Sulaiman, and Barthos, ‘Implementation of Consumer Personal Data Protection in E-Commerce from the Perspective of Law No. 27 of 2022’.

[23] Amani, Magnan, and Moldovan, ‘Cybersecurity Risks and Incidents Disclosure: A Literature Review’.

[24] Carlisle, Millar, and Jarosz Wukich, ‘Shareholder Primacy or Stakeholder Pluralism? Environmental Shareholder Proposals and Board Responses’.

[25] Marwan Mansour and others, ‘AI-Enabled Governance: Board Gender Diversity and Corporate Tax Avoidance’, Computation, 14.5 (2026), p. 97, https://doi.org/10.3390/computation14050097.

[26] Agnese, Arduino, and Di Prisco, ‘The Era of Artificial Intelligence: What Implications for the Board of Directors?’.

[27] Kunhibava and others, ‘Selected Issues in the Use of RegTech in the Islamic and Conventional Financial Markets’.

[28] Clark and others, ‘Aligning the Stars: How Technology Committees and Relevant Resources Drive Firm Innovation’.