Pragmaintegra.com – Perencanaan suksesi memastikan kesinambungan kepemimpinan perseroan ketika anggota Direksi, Dewan Komisaris, atau eksekutif kunci berhenti, baik secara terencana maupun mendadak. Meskipun mendapat sorotan investor dan regulator, banyak perusahaan terbuka tidak memiliki rencana suksesi formal.[1] Di Indonesia, persoalan ini diperberat oleh dominasi perusahaan keluarga, di mana suksesi kepemimpinan sering tidak direncanakan.[2]

Strategic Framework

Nilai Ekonomi Perencanaan Suksesi

Cvijanović, Gantchev, dan Li menunjukkan bahwa perencanaan suksesi mengurangi biaya transisi manajemen dengan meningkatkan efisiensinya: perusahaan yang memiliki rencana suksesi mengalami ketidakpastian yang lebih rendah saat pergantian CEO dan penurunan ketidakpastian yang lebih cepat atas masa jabatan CEO baru; perencanaan suksesi juga meningkatkan mutu kesesuaian CEO dengan perusahaan dan kesiapan dewan mengganti CEO yang berkinerja buruk.[3] McConnell dan Qi menemukan bahwa pengungkapan perencanaan suksesi yang mendalam disambut positif oleh pasar, tetapi nilai tambahnya bergantung pada karakteristik perusahaan: perencanaan suksesi meningkatkan nilai bagi perusahaan yang lebih besar, lebih kompleks, dan lebih stabil, dan justru dapat mengurangi nilai bagi perusahaan yang lebih kecil, lebih sederhana, dan kurang stabil.[4]

Kerangka Hukum

Dalam UU PT, anggota Direksi dan Dewan Komisaris diangkat oleh RUPS untuk jangka waktu tertentu (Pasal 94 dan Pasal 111), dan anggaran dasar mengatur tata cara pengisian jabatan yang lowong serta pihak yang berwenang menjalankan pengurusan apabila seluruh anggota Direksi berhalangan atau diberhentikan sementara (Pasal 107). Bagi emiten, POJK Nomor 33/POJK.04/2014 tentang Direksi dan Dewan Komisaris Emiten atau Perusahaan Publik mengatur masa jabatan dan kewajiban pengisian kekosongan jabatan dalam jangka waktu tertentu. Kerangka ini menjadi dasar hukum bagi perencanaan suksesi, tetapi tidak menggantikannya.

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Perencanaan suksesi adalah instrumen pengelolaan risiko, dan desainnya harus proporsional dengan kompleksitas perusahaan. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, memastikan anggaran dasar mengatur tata cara pengisian jabatan yang lowong dan kewenangan pengurusan sementara sesuai Pasal 107 UU PT; kedua, menyusun kebijakan suksesi tertulis yang disetujui Dewan Komisaris; ketiga, menyesuaikan kedalaman rencana suksesi dengan ukuran dan kompleksitas klien; dan keempat, memperhatikan kewajiban pengisian kekosongan jabatan bagi emiten.

Board Succession

Pembaruan Dewan

Suksesi dewan menyangkut pergantian anggota Dewan Komisaris dan Direksi secara terencana untuk menjaga keseimbangan pengalaman, keahlian, independensi, dan keberagaman. Instrumennya meliputi matriks keahlian, batas masa jabatan, evaluasi kinerja, dan proses nominasi yang transparan.

Bukti tentang Pembaruan Dewan

Al Dah, Dah, dan Frye membangun indeks pembaruan dewan berdasarkan perubahan keberagaman gender, kewarganegaraan, usia, jabatan rangkap, pendidikan, dan keahlian keuangan pada perusahaan S&P 1500 periode 2006–2021. Mereka menemukan bahwa dewan dengan masa jabatan lebih panjang dan anggota lebih tua lebih mungkin melakukan pembaruan, dan bahwa pembaruan dewan berkaitan positif dengan sensitivitas pergantian CEO terhadap kinerja serta sensitivitas remunerasi terhadap kinerja dan risiko, yang menunjukkan pengawasan yang lebih efektif.[5]

Pergantian karena Perilaku dan Krisis

Pergantian anggota dewan tidak selalu terencana. De Groote dan rekan menemukan bahwa direktur yang melakukan penjualan saham orang dalam secara oportunistik lebih mungkin meninggalkan dewan, tetapi direktur yang sangat bernilai bagi dewan atau mahal untuk diganti tidak mengalami peningkatan kemungkinan pergantian.[6] Sebaliknya, Tong dan rekan menemukan bahwa setelah bencana iklim, direktur independen cenderung bertahan, dan perusahaan dengan pergantian direktur independen yang lebih rendah setelah bencana menunjukkan efektivitas tata kelola dan kinerja ESG yang lebih baik.[7]

Peran Fungsi Nominasi

Proses nominasi yang independen mencegah dominasi eksekutif dalam suksesi dewan. Elms dan Kent menunjukkan bahwa kekuasaan CEO dapat menghambat pembentukan komite nominasi.[8] Karena itu, fungsi nominasi dan remunerasi berdasarkan POJK 34/POJK.04/2014 perlu memegang peran sentral dalam suksesi dewan.

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Suksesi dewan memerlukan perencanaan yang sistematis dan independen. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, menyusun matriks keahlian dewan dan memetakan kesenjangan; kedua, mengatur batas masa jabatan, terutama bagi Komisaris Independen, sesuai ketentuan yang berlaku; ketiga, memastikan proses nominasi dijalankan oleh fungsi nominasi yang independen; dan keempat, menyusun kebijakan penanganan anggota dewan yang melanggar kode etik.

Executive Succession

Suksesi CEO dan Eksekutif Kunci

Suksesi eksekutif mencakup penggantian Direktur Utama, anggota Direksi, dan pejabat kunci lain. Isu utamanya adalah identifikasi kandidat internal dan eksternal, pengembangan kandidat, penentuan waktu suksesi, dan rencana suksesi darurat.

Kandidat dan Kesesuaian

Perencanaan suksesi yang baik meningkatkan mutu kesesuaian antara CEO dan perusahaan, yang tercermin dalam masa jabatan CEO yang lebih panjang.[9] Karakteristik CEO baru juga berpengaruh: Cambrea dan rekan menemukan hubungan positif antara suksesi CEO dan kinerja ESG pada perusahaan tercatat Eropa periode 2010–2021, dan efek positif ini diperbesar oleh gender dan cakrawala karier CEO yang masuk.[10]

Suksesi di Perusahaan Keluarga

Di perusahaan keluarga, suksesi eksekutif sering berlangsung antargenerasi. Quarato dan rekan, dengan data 1.787 perusahaan keluarga Italia, menemukan bahwa pendampingan oleh CEO keluarga yang akan pensiun kepada pemimpin keluarga yang lebih muda meningkatkan kinerja keuangan pascasuksesi, terutama apabila terdapat anggota dewan dari luar keluarga dan perusahaan beroperasi di industri dengan volatilitas rendah.[11] Di Indonesia, Yopie dan Chrislin menemukan bahwa kehadiran keluarga, presiden direktur profesional, dan perusahaan yang dikelola pendiri berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan keluarga tercatat di BEI periode 2016–2020.[12]

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Suksesi eksekutif menentukan kesinambungan strategi perusahaan. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, memastikan rencana suksesi mencakup kandidat internal dan eksternal serta rencana suksesi darurat; kedua, bagi klien perusahaan keluarga, menyusun mekanisme pendampingan dan keterlibatan profesional nonkeluarga; ketiga, memastikan pengangkatan Direksi baru melalui RUPS sesuai anggaran dasar dan UU PT; dan keempat, mempertimbangkan karakteristik kandidat yang sejalan dengan strategi jangka panjang perusahaan.

Baca juga: Tata Kelola Berbasis Pengetahuan (Knowledge-Based Governance): Memaksimalkan Modal Intelektual untuk Kesuksesan Perusahaan Modern

Implementation and Monitoring

Melaksanakan Rencana Suksesi

Implementasi rencana suksesi mencakup identifikasi posisi kritis, penilaian kandidat, program pengembangan, rotasi jabatan, pendampingan, dan pemantauan kesiapan kandidat secara berkala. Pemantauan dilakukan oleh Dewan Komisaris melalui fungsi nominasi dan remunerasi, dengan dukungan Direksi untuk posisi eksekutif di bawahnya.

Pengembangan Kandidat dan Transfer Pengetahuan

Pengembangan kandidat tidak hanya menyangkut keterampilan formal, tetapi juga pengetahuan tacit tentang budaya, jejaring, dan cara kerja perusahaan. Munir, dalam studi kasus perusahaan jamu keluarga yang berdiri sejak 1910, menunjukkan bahwa transfer pengetahuan tacit berlangsung melalui sosialisasi keluarga dan sosialisasi bisnis, dan generasi kedua dan ketiga mengembangkan ‘kurikulum’ yang harus diikuti para penerus.[13]

Pengungkapan dan Pemantauan

McConnell dan Qi menunjukkan bahwa pengungkapan perencanaan suksesi yang mendalam dalam dokumen kepada pemegang saham memperoleh reaksi pasar yang positif secara rata-rata.[14] Putra dan Setiawan mencatat bahwa fungsi nominasi dan remunerasi merupakan perangkat utama tata kelola dalam proses nominasi.[15] Pemantauan sebaiknya dilaporkan secara berkala kepada Dewan Komisaris, termasuk status kesiapan kandidat untuk setiap posisi kritis.

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Rencana suksesi hanya bermanfaat apabila dilaksanakan dan dipantau. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, menetapkan daftar posisi kritis dan kandidat penggantinya; kedua, menyusun program pengembangan yang mencakup transfer pengetahuan tacit; ketiga, memastikan pemantauan berkala oleh fungsi nominasi dan remunerasi; dan keempat, mempertimbangkan pengungkapan kebijakan suksesi secara umum dalam laporan tahunan dengan tetap menjaga kerahasiaan identitas kandidat.

Transition Management

Mengelola Masa Transisi

Masa transisi adalah periode paling rentan dalam suksesi. Pengelolaannya mencakup penentuan waktu pengumuman, komunikasi kepada pemangku kepentingan, serah terima tanggung jawab, kesinambungan hubungan dengan mitra dan regulator, serta peran pemimpin lama setelah suksesi.

Mengurangi Ketidakpastian

Cvijanović dan rekan menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki rencana suksesi mengalami ketidakpastian yang lebih rendah di sekitar peristiwa pergantian CEO.[16] Komunikasi yang terencana kepada karyawan, investor, kreditor, dan regulator, termasuk keterbukaan informasi bagi emiten atas perubahan anggota Direksi dan Dewan Komisaris, membantu mengurangi ketidakpastian tersebut.

Peran Pemimpin Lama dan Dinamika Keluarga

Dalam perusahaan keluarga, peran pemimpin lama selama transisi sangat menentukan. Quarato dan rekan menunjukkan manfaat pendampingan CEO keluarga yang akan pensiun kepada penerusnya.[17] Rahmani dan rekan menemukan bahwa keharmonisan keluarga berpengaruh positif terhadap suksesi bisnis keluarga.[18] Karena itu, transisi di perusahaan keluarga memerlukan mekanisme penyelesaian konflik keluarga, seperti perjanjian keluarga, dewan keluarga, atau perjanjian pemegang saham yang mengatur hak dan kewajiban anggota keluarga.

Aspek Hukum Transisi

Aspek hukum transisi meliputi keputusan RUPS atas pengangkatan dan pemberhentian, pemberitahuan perubahan anggota Direksi dan Dewan Komisaris kepada Menteri Hukum untuk dicatat dalam daftar perseroan, perubahan spesimen tanda tangan dan kuasa, serta pengalihan kewenangan pada rekening dan perizinan.

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Transisi yang terkelola menjaga nilai yang telah dibangun. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, menyusun daftar periksa hukum transisi, termasuk RUPS, pemberitahuan kepada Menteri Hukum, dan pembaruan kuasa; kedua, merencanakan komunikasi dan keterbukaan informasi sesuai ketentuan pasar modal; ketiga, mengatur peran pemimpin lama secara jelas; dan keempat, bagi perusahaan keluarga, menyiapkan perjanjian keluarga atau perjanjian pemegang saham yang mencegah konflik suksesi.

Governance and Oversight

Pengawasan atas Suksesi

Dewan Komisaris memegang tanggung jawab pengawasan atas perencanaan suksesi, baik untuk dewan maupun eksekutif. Pengawasan ini mencakup persetujuan kebijakan suksesi, peninjauan berkala atas kesiapan kandidat, evaluasi proses, dan pertanggungjawaban kepada RUPS.

Proporsionalitas dan Akuntabilitas

McConnell dan Qi mengingatkan bahwa perencanaan suksesi tidak menambah nilai bagi semua perusahaan, sehingga intensitasnya harus proporsional.[19] Al Dah dan rekan menunjukkan bahwa pembaruan dewan berkaitan dengan pengawasan yang lebih efektif atas CEO dan remunerasi, yang menunjukkan bahwa suksesi dewan merupakan bagian dari akuntabilitas tata kelola.[20]

Tantangan di Indonesia

Di Indonesia, tantangan utama adalah informalitas suksesi di perusahaan keluarga. Abdurokhim menemukan bahwa suksesi kepemimpinan pada sejumlah perusahaan keluarga batik tidak dilakukan secara terencana, sementara perusahaan yang melakukan inovasi kepemilikan mulai melibatkan manajer profesional.[21] Bagi perusahaan keluarga yang berkembang menjadi perusahaan besar atau berencana mencatatkan saham, formalisasi suksesi menjadi kebutuhan tata kelola dan prasyarat kepercayaan investor.

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Pengawasan suksesi merupakan tanggung jawab Dewan Komisaris yang harus dijalankan secara aktif. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, memasukkan perencanaan suksesi dalam agenda rutin Dewan Komisaris; kedua, menetapkan proporsionalitas rencana suksesi sesuai ukuran dan kompleksitas klien; ketiga, membantu perusahaan keluarga memformalkan suksesi melalui kebijakan, perjanjian, dan struktur tata kelola; dan keempat, melaporkan pelaksanaan pengawasan suksesi kepada RUPS melalui laporan tahunan.

*Artikel ini merupakan bagian dari ‘Learning Module for Lawyers: Corporate Law’ yang disusun oleh Tim Penulis Firma Pragma Integra.

Referensi

[1] Dragana Cvijanović, Nickolay Gantchev, and Rachel Li, ‘CEO Succession Roulette’, Management Science, 69.10 (2023), pp. 5794–815, https://doi.org/10.1287/mnsc.2022.4572.

[2] Abdurokhim, ‘Suksesi Kepemimpinan Perusahaan Keluarga di Indonesia’, Cakrawala Repositori IMWI, 7.1 (2024), pp. 3083–88, https://doi.org/10.52851/cakrawala.v7i1.619.

[3] Cvijanović, Gantchev, and Li, ‘CEO Succession Roulette’.

[4] John J. McConnell and Qianru Qi, ‘Does CEO Succession Planning (Disclosure) Create Shareholder Value?’, Journal of Financial and Quantitative Analysis, 57.6 (2022), pp. 2355–84, https://doi.org/10.1017/s0022109022000345.

[5] Al Dah, Dah, and Frye, ‘Board Refreshment: Like a Breath of Fresh Air’.

[6] Sander De Groote, Liesbeth Bruynseels, and Ann Gaeremynck, ‘Are All Directors Treated Equally? Evidence from Director Turnover Following Opportunistic Insider Selling’, Journal of Business Ethics, 185.1 (2023), pp. 185–207, https://doi.org/10.1007/s10551-022-05127-9.

[7] Jamie Yixing Tong, Feida Zhang, and Xiaoqiao Zhu, ‘Climate Disaster Risk and Independent Director Turnover: Evidence from Hurricanes’, Corporate Governance: An International Review, 34.4 (2026), pp. 850–73, https://doi.org/10.1111/corg.70042.

[8] Elms and Kent, ‘Nomination Committees in Australia, Outcomes for Influence of a Powerful CEO and Diversity’.

[9] Cvijanović, Gantchev, and Li, ‘CEO Succession Roulette’.

[10] Domenico Rocco Cambrea and others, ‘Driving ESG Performance: CEO Succession Impact in European Listed Firms’, Management Decision, 63.2 (2025), pp. 512–30, https://doi.org/10.1108/md-10-2023-2005.

[11] Fabio Quarato and others, ‘Family CEO Mentoring and Post-CEO Succession Performance’, Strategic Entrepreneurship Journal, 19.3 (2025), pp. 508–28, https://doi.org/10.1002/sej.1539.

[12] Santi Yopie and Chrislin, ‘Analisis Pengaruh Keterlibatan Keluarga terhadap Kinerja Perusahaan di Indonesia’, Owner, 6.1 (2022), pp. 359–68, https://doi.org/10.33395/owner.v6i1.593.

[13] Ningky Sasanti Munir, ‘Transfer Pengetahuan Tacit di Perusahaan Keluarga’, Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia, 7.10 (2024), pp. 18224–38, https://doi.org/10.36418/syntax-literate.v7i10.15106.

[14] McConnell and Qi, ‘Does CEO Succession Planning (Disclosure) Create Shareholder Value?’.

[15] Putra and Setiawan, ‘Nomination and Remuneration Committee: A Review of Literature’.

[16] Cvijanović, Gantchev, and Li, ‘CEO Succession Roulette’.

[17] Quarato and others, ‘Family CEO Mentoring and Post-CEO Succession Performance’.

[18] Salwa Salsabila Aulia Rahmani and others, ‘The Effect of Family Harmony on Family Business Succession’, Proceedings Series on Social Sciences & Humanities, 15 (2024), pp. 110–14, https://doi.org/10.30595/pssh.v15i.937.

[19] McConnell and Qi, ‘Does CEO Succession Planning (Disclosure) Create Shareholder Value?’.

[20] Al Dah, Dah, and Frye, ‘Board Refreshment: Like a Breath of Fresh Air’.

[21] Abdurokhim, ‘Suksesi Kepemimpinan Perusahaan Keluarga di Indonesia’.