Pragmaintegra.com – Komposisi yang tepat dan struktur yang lengkap belum menjamin dewan bekerja efektif. Efektivitas dewan ditentukan oleh bagaimana anggota dewan menggunakan waktu, informasi, dan keahliannya dalam proses pengambilan keputusan. Kegagalan tata kelola sering kali bukan disebabkan oleh ketiadaan struktur, melainkan oleh dewan yang kurang memperoleh informasi, terlalu sibuk, atau tidak pernah menilai kinerjanya sendiri secara jujur. Bagian ini membahas metode evaluasi dewan, rapat dan arus informasi, komitmen waktu, serta pengembangan kompetensi anggota dewan.

Metode Evaluasi Dewan dan Penilaian Individual

Evaluasi dewan dapat dilakukan melalui penilaian mandiri (self-assessment), penilaian sejawat (peer review), atau evaluasi yang difasilitasi pihak eksternal. Penilaian mandiri relatif murah tetapi rentan bias, sedangkan evaluasi eksternal menawarkan objektivitas yang lebih tinggi dengan syarat fasilitator benar-benar independen. Studi atas perusahaan FTSE 350 di Inggris menemukan bahwa kualitas evaluasi dewan yang difasilitasi pihak eksternal dipengaruhi oleh waktu adopsi, jenis evaluator, dan independensi fasilitator, sehingga para penulis merekomendasikan agar regulator memberikan panduan yang lebih spesifik mengenai organisasi profesional yang dapat bertindak sebagai fasilitator.[1] Evaluasi dewan juga dinilai oleh pihak eksternal: studi atas perusahaan keluarga di Taiwan menemukan bahwa evaluasi dewan yang efektif memperkuat transparansi dan akuntabilitas internal, sehingga memoderasi persepsi negatif lembaga pemeringkat kredit terhadap perusahaan keluarga.[2]

Di Indonesia, POJK Nomor 34/POJK.04/2014 menugaskan fungsi nominasi dan remunerasi untuk membantu Dewan Komisaris melakukan penilaian kinerja anggota Direksi dan/atau anggota Dewan Komisaris berdasarkan tolok ukur yang telah disusun. Penilaian tersebut sebaiknya mencakup indikator kinerja kolektif dewan, kontribusi individual, kehadiran dan keterlibatan, serta pemenuhan program pengembangan. Hasil evaluasi perlu ditindaklanjuti melalui rencana perbaikan yang konkret, bukan sekadar dicatat dalam laporan tahunan.

Rapat, Proses Pengambilan Keputusan, dan Arus Informasi

Rapat merupakan wadah utama dewan untuk memperoleh informasi dan mengambil keputusan. POJK Nomor 33/POJK.04/2014 menetapkan bahwa Direksi emiten wajib mengadakan rapat paling kurang satu kali setiap bulan, Dewan Komisaris paling kurang satu kali dalam dua bulan, dan rapat gabungan Dewan Komisaris dengan Direksi paling kurang satu kali dalam empat bulan, dengan kehadiran yang diungkapkan dalam laporan tahunan. Frekuensi rapat bukan sekadar formalitas: penelitian atas perusahaan tercatat di Jerman dan Indonesia yang sama-sama menganut sistem dua tingkat menemukan bahwa CEO cenderung mendorong frekuensi rapat dewan pengawas yang lebih rendah, dan frekuensi rapat yang lebih tinggi meningkatkan kinerja perusahaan di Indonesia, meskipun tidak di Jerman.[3] Studi lain menunjukkan bahwa dewan cenderung lebih sering bertemu ketika kualitas akrual rendah, karena rapat menjadi sarana memperoleh informasi lunak (soft information) sebagai pengganti informasi akuntansi yang kurang andal.[4]

Kualitas arus informasi sama pentingnya dengan frekuensi rapat. Bahan rapat harus disampaikan dalam waktu yang cukup, disusun secara ringkas namun memadai, dan memungkinkan anggota dewan mengajukan pertanyaan lanjutan. Proses pengambilan keputusan perlu memberikan ruang bagi perbedaan pendapat, dan perbedaan pendapat tersebut dicatat dalam risalah rapat sebagaimana diwajibkan bagi emiten. Dokumentasi ini relevan bagi pembelaan berdasarkan Pasal 97 ayat (5) dan Pasal 114 ayat (5) UU PT, karena menunjukkan bahwa keputusan diambil berdasarkan informasi yang memadai dan dengan kehati-hatian.

Baca juga: Teori Pemrosesan Informasi (Information Processing Theory) dalam Konteks Teori Tata Kelola Perusahaan Modern

Komitmen Waktu dan Jabatan Rangkap

Komitmen waktu merupakan prasyarat pengawasan yang efektif. POJK 33/2014 membatasi jabatan rangkap anggota Direksi dan Dewan Komisaris emiten, sementara peraturan sektoral di bidang jasa keuangan menetapkan batasan yang lebih ketat. Bukti empiris menunjukkan bahwa kesibukan anggota dewan dapat melemahkan pengawasan. Perusahaan dengan direktur yang sibuk mengakui kerugian penurunan nilai goodwill yang lebih sedikit, lebih kecil, dan kurang tepat waktu, dengan kemungkinan pengakuan sekitar 10 persen lebih rendah; efek ini terutama didorong oleh direktur independen dan anggota komite audit yang sibuk.[5] Di Indonesia, studi atas 41 perusahaan publik periode 2017–2021 menemukan bahwa direktur yang sibuk tidak berpengaruh signifikan terhadap nilai perusahaan, tetapi melemahkan pengaruh positif kinerja ESG terhadap nilai perusahaan.[6] Karena itu, kebijakan kehadiran, pembatasan jabatan rangkap, dan pernyataan ketersediaan waktu perlu menjadi bagian dari kriteria nominasi dan evaluasi.

Pendidikan Berkelanjutan dan Program Peningkatan

Lingkungan usaha dan regulasi yang terus berubah menuntut pembelajaran berkelanjutan. Program orientasi bagi anggota baru, pelatihan berkala mengenai perkembangan regulasi, teknologi, risiko siber, dan keberlanjutan, serta sesi strategi tahunan merupakan instrumen untuk menjaga kompetensi dewan. Pengukuran keterlibatan, produktivitas, dan dampak dewan dapat dilakukan dengan indikator seperti kualitas diskusi strategis, tindak lanjut atas keputusan, ketepatan respons terhadap risiko, dan penilaian pemangku kepentingan. Program peningkatan sebaiknya disusun berdasarkan hasil evaluasi, sehingga evaluasi dan pengembangan membentuk siklus perbaikan berkelanjutan.

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Efektivitas dewan bergantung pada proses, bukan hanya struktur. Evaluasi yang objektif, rapat yang bermakna dengan arus informasi memadai, komitmen waktu yang realistis, dan pengembangan kompetensi berkelanjutan merupakan unsur yang saling terkait. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, memastikan kepatuhan atas kewajiban frekuensi rapat, risalah, dan pengungkapan kehadiran sesuai POJK 33/2014; kedua, merancang mekanisme evaluasi dewan dan individual, termasuk evaluasi eksternal berkala dengan fasilitator independen; ketiga, menetapkan kebijakan jabatan rangkap dan komitmen waktu yang lebih ketat daripada ambang regulasi bila diperlukan; keempat, menyusun standar bahan rapat dan protokol permintaan informasi; dan kelima, mendokumentasikan pelaksanaan program orientasi dan pelatihan sebagai bagian dari bukti iktikad baik dan kehati-hatian dewan.

*Artikel ini merupakan bagian dari ‘Learning Module for Lawyers: Corporate Law’ yang disusun oleh Tim Penulis Firma Pragma Integra.

Referensi

[1] Abdus Sobhan and Emmanuel Adegbite, ‘Determinants of the Quality of External Board Evaluation in the UK’, Corporate Governance: The International Journal of Business in Society, 21.7 (2021), pp. 1362–92, https://doi.org/10.1108/cg-06-2020-0256.

[2] Ya-Fang Wang and Yu-Chu Hsieh, ‘Credit Rating and Board Evaluation of Family Firms’, International Journal of Business and Economic Sciences Applied Research, 16.1 (2023), pp. 7–18, https://doi.org/10.25103/ijbesar.161.01.

[3] Md Arafat Hossain and Elaine Yen Nee Oon, ‘Board Leadership, Board Meeting Frequency and Firm Performance in Two-Tier Boards’, Managerial and Decision Economics, 43.3 (2022), pp. 862–79, https://doi.org/10.1002/mde.3423.

[4] Nikos Vafeas and Adamos Vlittis, ‘Earnings Quality and Board Meeting Frequency’, Review of Quantitative Finance and Accounting, 62.3 (2024), pp. 1037–67, https://doi.org/10.1007/s11156-023-01230-8.

[5] Mohamad Mazboudi, Satish Sahoo, and Mark Soliman, ‘Busy Directors and Monitoring: Evidence From Goodwill Impairments’, Journal of Business Finance & Accounting, 52.4 (2025), pp. 1812–39, https://doi.org/10.1111/jbfa.12867.

[6] Sondang Zenita Sabatini and Cynthia Afriani Utama, ‘ESG Performance and Firm Value – Do Busy Directors Help?’, International Research Journal of Business Studies, 16.2 (2024), pp. 151–62, https://doi.org/10.21632/irjbs.16.2.151-162.