Pragmaintegra.com – Struktur dan komposisi dewan menentukan kualitas pengawasan dan nasihat strategis yang dapat diberikan kepada manajemen. Pertanyaan mengenai berapa banyak anggota dewan yang ideal, kualifikasi apa yang harus dimiliki, dan seberapa beragam latar belakang mereka bukan sekadar persoalan administratif, melainkan menyangkut kapasitas dewan untuk menjalankan kewajiban fidusianya. Dalam sistem dua tingkat (two-tier) yang dianut hukum Indonesia, pertanyaan ini berlaku baik bagi Direksi sebagai organ pengurus maupun Dewan Komisaris sebagai organ pengawas. Bagian ini mengkaji persyaratan ukuran dan kualifikasi, matriks keahlian, keberagaman, serta keahlian khusus yang semakin dibutuhkan di era digital dan keberlanjutan.

Persyaratan Ukuran Dewan

Dalam hukum Indonesia, Pasal 92 ayat (3) dan ayat (4) UU PT menetapkan bahwa Direksi terdiri atas satu orang atau lebih, tetapi perseroan yang kegiatan usahanya berkaitan dengan penghimpunan dan/atau pengelolaan dana masyarakat, perseroan yang menerbitkan surat pengakuan utang kepada masyarakat, atau perseroan terbuka wajib memiliki paling sedikit dua anggota Direksi; Pasal 108 ayat (5) memuat ketentuan serupa bagi Dewan Komisaris. Bagi emiten dan perusahaan publik, POJK Nomor 33/POJK.04/2014 menetapkan Direksi dan Dewan Komisaris masing-masing paling kurang terdiri atas dua orang, dengan jumlah Komisaris Independen paling kurang 30 persen dari seluruh anggota Dewan Komisaris.

Di luar batas minimum regulasi, pertanyaan tentang ukuran optimal tetap diperdebatkan. Meta-analisis atas 346 studi di 110 negara menemukan bahwa hubungan ukuran dewan dengan kinerja perusahaan bergantung pada konteks: asosiasinya lebih negatif terhadap kinerja berbasis pasar, sementara asal sistem hukum common law dan budaya kolektivisme kelompok yang tinggi memoderasi hubungan tersebut secara positif.[1] Para penulis menyimpulkan bahwa pendekatan seragam untuk semua (one-size-fits-all) tidak tepat; dewan yang lebih besar menawarkan lebih banyak sumber daya tetapi menghadapi tuntutan koordinasi yang lebih berat. Bagi praktisi, implikasinya adalah bahwa ukuran dewan perlu disesuaikan dengan kompleksitas usaha, struktur kepemilikan, dan kebutuhan keahlian perusahaan.

Kualifikasi Direktur dan Matriks Keahlian

Pasal 93 UU PT menetapkan persyaratan dasar anggota Direksi: orang perseorangan yang cakap melakukan perbuatan hukum, yang dalam lima tahun sebelum pengangkatan tidak pernah dinyatakan pailit, tidak pernah menjadi anggota Direksi atau Dewan Komisaris yang dinyatakan bersalah menyebabkan suatu perseroan dinyatakan pailit, dan tidak pernah dihukum karena tindak pidana yang merugikan keuangan negara dan/atau yang berkaitan dengan sektor keuangan; Pasal 110 memuat persyaratan serupa bagi Dewan Komisaris. Di sektor jasa keuangan, persyaratan ini dilengkapi dengan penilaian kemampuan dan kepatutan oleh OJK. Persyaratan normatif tersebut merupakan ambang minimal, bukan jaminan kompetensi.

Matriks keahlian (skills matrix) semakin banyak digunakan untuk memetakan kompetensi kolektif dewan. Namun penelitian Schnatterly dan rekan mengingatkan bahwa sekadar mengidentifikasi keahlian yang ada atau tidak ada belum cukup; yang menentukan adalah kesesuaian antara keahlian dewan dan risiko masa depan yang dihadapi perusahaan. Ketidaksesuaian tersebut berdampak negatif terhadap kinerja, mendorong rekonfigurasi dewan, dan rekonfigurasi yang tepat berdampak positif terhadap kinerja.[2] Studi di pasar Islam negara berkembang, termasuk Indonesia, juga menemukan asosiasi positif yang signifikan antara keragaman keahlian direktur, seperti pengalaman industri, keahlian manajerial, dan pemahaman ekonomi, dengan kinerja perusahaan, khususnya pada perusahaan yang sesuai syariah.[3]

Baca juga: Teori Ketergantungan Sumber Daya (Resource Dependence Theory) dalam Tata Kelola Perusahaan Modern

Keahlian Keuangan, Manajemen Risiko, Digital, dan Keberlanjutan

Literasi keuangan merupakan kompetensi inti bagi pengawasan pelaporan keuangan. Bukti dari Tiongkok menunjukkan bahwa investor institusional asing menilai positif keahlian keuangan dewan dan meningkatkan kepemilikannya seiring bertambahnya ahli keuangan di dewan, terutama pada perusahaan dengan kepemilikan terkonsentrasi.[4] Keahlian keuangan dan jabatan rangkap direktur juga berpengaruh positif terhadap tingkat pengungkapan keberlanjutan, sebagaimana ditunjukkan oleh studi atas 140 perusahaan nonkeuangan di Arab Saudi.[5] Keahlian manajemen risiko, sebagaimana dibahas dalam unit kewajiban pengawasan, menjadi prasyarat bagi pengawasan yang substantif.

Kompetensi digital merupakan kebutuhan yang lebih baru. Kerangka ketergantungan sumber daya menjelaskan bahwa keterlibatan dewan dalam teknologi digital bergantung pada pengetahuan dan jejaring yang dibawa anggotanya, sehingga dewan tanpa kompetensi digital akan kesulitan memberikan nasihat maupun pengawasan yang bermakna atas transformasi digital.[6] Demikian pula, keahlian keberlanjutan semakin diperlukan seiring kewajiban pelaporan keberlanjutan dan meningkatnya risiko iklim. Pengalaman kepemimpinan dan kualifikasi akademik melengkapi kompetensi teknis tersebut, tetapi tidak dapat menggantikan pemahaman spesifik atas risiko usaha.

Keberagaman Dewan dan Representasi Internasional

Keberagaman dewan, baik gender, usia, etnis, maupun kebangsaan, telah menjadi perhatian regulator dan investor di banyak yurisdiksi. Bukti empirisnya tidak seragam. Tinjauan literatur menunjukkan bahwa pengaruh keberagaman gender terhadap kinerja dan risiko perusahaan bersifat tidak konklusif: sebagian studi menemukan hubungan positif, sebagian negatif, dan sebagian tidak menemukan hubungan signifikan.[7] Penelitian lain menemukan bahwa keberagaman etnis di dewan berdampak positif terhadap kinerja pengelolaan sumber daya manusia, dan efek tersebut menguat pada tingkat keberagaman gender yang lebih tinggi.[8] Representasi internasional melalui direktur asing dapat membawa keahlian, pengalaman lintas negara, dan independensi yang lebih tinggi dari jejaring domestik; studi di Nigeria menemukan hubungan positif signifikan antara proporsi direktur perempuan dan direktur asing dengan kinerja keuangan.[9]

Di Indonesia, peraturan OJK mendorong perusahaan terbuka mempertimbangkan keberagaman komposisi Direksi dan Dewan Komisaris, tetapi tidak menetapkan kuota. Pendekatan yang lebih tepat bagi praktisi adalah menempatkan keberagaman sebagai bagian dari analisis kesenjangan keahlian, bukan sebagai tujuan formal semata, sehingga keberagaman benar-benar menambah perspektif dalam pengambilan keputusan.

Representasi Pemangku Kepentingan

Sebagian yurisdiksi, seperti Jerman dengan sistem kodeterminasi, mewajibkan perwakilan karyawan dalam dewan pengawas. Hukum Indonesia tidak mewajibkan hal tersebut, tetapi kepentingan pemangku kepentingan dapat diakomodasi melalui Komisaris Independen yang memiliki latar belakang relevan, komite keberlanjutan, atau mekanisme konsultasi formal. Representasi pemangku kepentingan harus dirancang agar tidak mengaburkan kewajiban fidusia setiap anggota dewan kepada perseroan secara keseluruhan.

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Struktur dan komposisi dewan yang efektif tidak dapat ditetapkan dengan rumus tunggal. Ketentuan UU PT dan POJK menetapkan ambang minimum, sementara bukti empiris menunjukkan bahwa yang menentukan adalah kesesuaian antara keahlian dewan dan risiko usaha. Bagi pengacara perusahaan, rekomendasi praktisnya adalah: pertama, memastikan kepatuhan atas persyaratan jumlah, kualifikasi, dan independensi berdasarkan UU PT dan POJK; kedua, membantu klien menyusun matriks keahlian yang dikaitkan dengan peta risiko perusahaan; ketiga, merumuskan kebijakan keberagaman yang realistis dan terukur; keempat, memasukkan kebutuhan kompetensi digital dan keberlanjutan dalam kriteria nominasi; dan kelima, meninjau komposisi dewan secara berkala, terutama ketika strategi atau profil risiko perusahaan berubah.

*Artikel ini merupakan bagian dari ‘Learning Module for Lawyers: Corporate Law’ yang disusun oleh Tim Penulis Firma Pragma Integra.

Referensi

[1] Fabian K. Ahrens and others, ‘Board Size in Context: A Meta-Analysis on the Relationship Between Board Size and Firm Performance’, Corporate Governance: An International Review, 34.2 (2026), pp. 290–309, https://doi.org/10.1111/corg.12664.

[2] Karen Schnatterly and others, ‘The Effects of Board Expertise-Risk Misalignment and Subsequent Strategic Board Reconfiguration on Firm Performance’, Strategic Management Journal, 42.11 (2021), pp. 2162–91, https://doi.org/10.1002/smj.3291.

[3] Muhammad Ibrahim Khan and Shehzad Khan, ‘Role of Directors Skills Diversity in Firm Performance: A Comparative Study’, Pakistan Social Sciences Review, 7.III (2023), https://doi.org/10.35484/pssr.2023(7-iii)10.

[4] Shoukat Ali and others, ‘Board Financial Expertise and Foreign Institutional Investment: The Moderating Role of Ownership Concentration’, Review of International Business and Strategy, 32.3 (2022), pp. 325–45, https://doi.org/10.1108/ribs-02-2021-0032.

[5] Awatif Hodaed Alsheikh, ‘Impact of Human and Social Board Capital on the Level of Sustainability Reporting: Evidence from Saudi Arabia’, Sustainability, 16.1 (2023), p. 15, https://doi.org/10.3390/su16010015.

[6] Oliveira, Kakabadse, and Khan, ‘Board Engagement with Digital Technologies: A Resource Dependence Framework’.

[7] Geeta Singh and Rishi Dwesar, ‘Board Gender Diversity, Firm Performance and Firm Risk: A Literature Survey’, Copernican Journal of Finance & Accounting, 11.3 (2022), pp. 69–84, https://doi.org/10.12775/cjfa.2022.014.

[8] Ji Li and others, ‘Ethnic Diversity on Boards and Its Interaction with Gender Diversity: Should They Have Any Beneficial Effects on HRM?’, Employee Relations: The International Journal, 46.8 (2024), pp. 1689–705, https://doi.org/10.1108/er-02-2023-0069.

[9] Abdullahi Sani, ‘Board Diversity and Financial Performance of the Nigerian Listed Firms: A Dynamic Panel Analysis’, JABE (Journal of Accounting and Business Education), 6.1 (2021), p. 1, https://doi.org/10.26675/jabe.v6i1.18817.