Pragmaintegra.com – Model tata kelola perusahaan Eropa secara khusus dibedakan oleh keberadaan struktur dewan dua tingkat, yang terutama diamati di negara-negara seperti Jerman dan Belanda. Struktur ini terdiri dari dua dewan yang berbeda: dewan manajemen yang bertanggung jawab atas operasi sehari-hari, dan dewan pengawas yang mengawasi dan meminta pertanggungjawaban dewan manajemen. Pemisahan peran ini menciptakan pembagian tanggung jawab yang jelas, sehingga bertujuan untuk mengurangi risiko yang timbul dari konflik kepentingan yang dapat terjadi dalam struktur dewan tunggal yang biasa ditemukan dalam model Anglo-Amerika.[1] Dewan manajemen terdiri dari direktur eksekutif yang terlibat langsung dalam bisnis, sedangkan dewan pengawas dibentuk terutama oleh non-eksekutif dan bertugas mengawasi manajemen sambil memastikan bahwa kepentingan pemegang saham diwakili dengan semestinya.[2]

Struktur Dewan Dua Tingkat

Pembagian kekuasaan dan tanggung jawab antara dewan bertujuan untuk meningkatkan transparansi dan akuntabilitas organisasi. Dewan pengawas memiliki wewenang yang signifikan, tidak hanya dalam mengangkat dan memberhentikan anggota dewan manajemen, tetapi juga dalam mendukung keputusan strategis utama.[3] Penelitian menunjukkan bahwa pemisahan ini dapat meningkatkan efektivitas tata kelola secara keseluruhan, karena pengawas dapat mencurahkan perhatian penuh mereka pada pengawasan tanpa gangguan dari tugas manajemen.[4] Dibandingkan dengan sistem satu tingkat, di mana semua direktur mungkin terlibat dalam fungsi manajemen dan pengawasan, model dua tingkat sering dipuji karena mengurangi potensi entrenchment manajerial (managerial entrenchment) dan meningkatkan kualitas tata kelola melalui pengawasan independen.[5]

Implementasi sistem dua tingkat yang spesifik untuk negara tertentu menunjukkan praktik dan adaptasi yang bervariasi. Di Jerman, misalnya, koeksistensi dewan kerja (works councils) bersama dewan pengawas mencerminkan pendekatan keterlibatan pemangku kepentingan yang lebih luas, memungkinkan kepentingan karyawan diwakili dalam pengambilan keputusan perusahaan.[6] Sebaliknya, di Belanda, kode tata kelola perusahaan mendorong interpretasi yang lebih fleksibel terhadap sistem dua tingkat, memungkinkan integrasi peran tertentu tanpa mengorbankan tujuan fundamental dari pengawasan ganda.[7] Nuansa spesifik negara ini menggambarkan bahwa, sementara struktur dua tingkat memberikan manfaat tata kelola yang mendasar, kemampuan beradaptasinya dengan konteks lokal dapat secara signifikan mempengaruhi efektivitas tata kelola secara keseluruhan.[8]

Pendekatan Berorientasi Pemangku Kepentingan

Model Eropa secara dominan mengadopsi pendekatan tata kelola perusahaan yang berorientasi pada pemangku kepentingan (stakeholder-oriented approach), yang menekankan keseimbangan kepentingan di antara berbagai pihak, termasuk pemegang saham, karyawan, pelanggan, dan masyarakat luas.[9] Kerangka filosofis ini bersumber pada fondasi hukum seperti arahan Hukum Perusahaan UE, yang mewajibkan perusahaan untuk mempertimbangkan kepentingan semua pemangku kepentingan, bukan hanya pemegang saham.[10] Model pemangku kepentingan mengakui bahwa penciptaan nilai jangka panjang sering kali paling baik dicapai dengan mempertahankan hubungan yang harmonis dengan semua konstituen perusahaan, mendorong keterlibatan dan kolaborasi.[11]

Dalam implementasi praktis, pendekatan ini beresonansi dengan proses pengambilan keputusan perusahaan, di mana bisnis melibatkan pemangku kepentingan sebelum membuat keputusan strategis penting. Misalnya, perusahaan dapat meminta masukan dari karyawan melalui konsultasi atau dewan kerja untuk mengukur implikasi dari kebijakan baru atau strategi transformasi.[12] Inklusivitas seperti itu tidak hanya meningkatkan legitimasi perusahaan tetapi juga menyelaraskan strategi perusahaan dengan harapan masyarakat, sehingga meningkatkan ketahanan perusahaan terhadap krisis.[13] Studi telah menunjukkan bahwa perusahaan yang mengadopsi praktik berorientasi pemangku kepentingan yang kuat sering kali berkinerja lebih baik dalam hal metrik keberlanjutan dan kinerja keuangan jangka panjang.[14]

Evolusi teori pemangku kepentingan dalam konteks Eropa telah substansial, dengan perluasan definisi yang mencerminkan tekanan global yang muncul dan perubahan harapan investor. Penekanan pada tanggung jawab sosial perusahaan (Corporate Social Responsibility) telah bersinggungan dengan pendekatan pemangku kepentingan, mempengaruhi lanskap tata kelola perusahaan untuk memasukkan perhatian etis dan pengelolaan lingkungan ke dalam kerangka tata kelola.[15] Evolusi ini menandai pergeseran dari sekadar kepatuhan terhadap standar hukum menjadi keterlibatan proaktif yang menekankan komitmen perusahaan terhadap tujuan masyarakat yang lebih luas.[16]

Sistem Dewan Kerja

Sistem dewan kerja (works council system) yang umum di banyak negara Eropa, khususnya di Jerman, membangun mekanisme formal untuk perwakilan karyawan dalam perusahaan, sehingga memainkan peran penting dalam tata kelola perusahaan.[17] Diwajibkan secara hukum oleh undang-undang ketenagakerjaan Jerman, dewan kerja terdiri dari perwakilan karyawan yang terpilih yang terlibat dengan manajemen pada masalah-masalah penting seperti kondisi kerja, perubahan organisasi, dan keputusan strategis yang mempengaruhi karyawan.[18] Pembentukan mereka memberikan karyawan suara formal dalam urusan perusahaan, menyelaraskan praktik manajemen dengan kepentingan yang lebih luas dari pekerja dan memfasilitasi hubungan kerja yang kooperatif.[19]

Kekuasaan dan tanggung jawab dewan kerja mencakup negosiasi kontraktual, arahan organisasi, dan pengawasan kepatuhan terhadap peraturan ketenagakerjaan. Meskipun manajemen tetap memegang otoritas pengambilan keputusan akhir, persyaratan untuk konsultasi dengan dewan kerja memastikan bahwa perspektif karyawan diperhitungkan dalam keputusan manajemen, yang dapat mengarah pada hasil yang lebih terinformasi dan adil.[20] Lebih lanjut, penelitian telah menunjukkan bahwa organisasi dengan dewan kerja yang efektif sering melaporkan peningkatan moral karyawan dan produktivitas, menggarisbawahi dampak menguntungkan dari badan perwakilan pada kinerja perusahaan.[21]

Hubungan antara dewan kerja dan manajemen umumnya ditandai oleh dialog kolaboratif, meskipun ketegangan dapat muncul, terutama dalam konteks di mana manajemen memprioritaskan efisiensi operasional daripada kesejahteraan karyawan.[22] Namun demikian, studi menekankan bahwa kerja sama yang sukses antara dewan kerja dan manajemen dapat mengarah pada peningkatan tata kelola perusahaan dengan mengurangi stratifikasi dalam perusahaan dan menyelaraskan praktik operasional dengan kepentingan pemangku kepentingan.[23] Dinamika ini menggarisbawahi pentingnya dewan kerja sebagai pemain krusial dalam memastikan bahwa kepentingan karyawan diwakili dan dipertimbangkan dalam proses pengambilan keputusan perusahaan di seluruh Eropa.[24]

Persyaratan Penentuan Bersama

Penentuan bersama (co-determination), ciri khas model tata kelola perusahaan Eropa, mewajibkan perwakilan karyawan di dewan direksi, khususnya di Jerman dan Austria, di mana kerangka hukum spesifik menentukan persentase direktur karyawan yang diperbolehkan di dewan perusahaan. Biasanya, perusahaan yang lebih besar diwajibkan untuk mengalokasikan hingga setengah dari kursi dewan pengawas untuk perwakilan karyawan, sehingga memformalkan keterlibatan mereka dalam tata kelola pada tingkat tertinggi.[25] Konsep penentuan bersama, yang berakar pada filosofi tata kelola inklusif, bertujuan untuk memberdayakan karyawan dan memastikan bahwa kepentingan mereka dipertimbangkan dalam keputusan strategis perusahaan.[26]

Persyaratan kuantitatif di berbagai yurisdiksi bervariasi, mencerminkan perbedaan tradisi nasional dan lingkungan hukum. Di Jerman, misalnya, undang-undang penentuan bersama (codetermination law) mencontohkan model yang kuat, sedangkan negara lain mungkin menunjukkan pendekatan yang lebih fleksibel atau sukarela terhadap perwakilan karyawan.[27] Studi telah menunjukkan bahwa representasi dewan karyawan yang lebih besar berkorelasi dengan peningkatan kepuasan karyawan dan retensi, karena pekerja merasa kepentingan mereka secara langsung diwakili dalam diskusi tata kelola.[28] Selanjutnya, bukti empiris menunjukkan bahwa perusahaan dengan struktur penentuan bersama sering menunjukkan kinerja keuangan superior, terutama karena berkurangnya konflik dan peningkatan kolaborasi antara kepentingan karyawan dan manajemen.[29]

Perkembangan historis penentuan bersama berasal dari reformasi hubungan industrial pasca Perang Dunia II yang bertujuan untuk mempromosikan hak dan keterlibatan pekerja, membangun kerangka kerja yang telah berkembang namun mempertahankan prinsip-prinsip intinya yaitu kolaborasi dan dialog.[30] Namun, tantangan implementasi tetap ada, karena beberapa perusahaan menolak praktik penentuan bersama, menganggapnya sebagai hambatan bagi pengambilan keputusan yang gesit dan efisiensi operasional.[31] Meskipun demikian, reformasi dan adaptasi yang berkelanjutan, terutama dalam konteks arahan ketenagakerjaan UE, terus membentuk wacana seputar implementasi penentuan bersama.[32]

Pembiayaan Berpusat pada Bank

Model pembiayaan berpusat pada bank (bank-centered financing) yang umum di banyak negara Eropa secara signifikan membentuk struktur tata kelola perusahaan, sangat kontras dengan sistem pembiayaan berorientasi pasar yang lebih umum terkait dengan Amerika Serikat.[33] Di bawah model berpusat pada bank, lembaga keuangan sering memainkan peran ganda sebagai kreditor dan pemantau aktivitas perusahaan. Ini menciptakan ketergantungan pada hubungan perbankan yang mapan, yang dapat mempengaruhi strategi perusahaan dan hasil tata kelola.[34] Selain itu, bank biasanya menjalankan tingkat pengaruh yang tinggi dalam praktik tata kelola perusahaan, memungkinkan mereka untuk memberlakukan pemantauan dan kontrol yang lebih ketat, terutama ketika memberikan pembiayaan yang signifikan.[35]

Dalam konteks ini, dampak pembiayaan berpusat pada bank terhadap praktik tata kelola perusahaan bisa sangat mendalam. Studi menunjukkan bahwa perusahaan dengan ikatan yang kuat dengan bank cenderung menunjukkan tingkat pengambilan risiko yang lebih rendah dan stabilitas yang lebih besar karena pengawasan yang diberikan melalui hubungan ini.[36] Gaya tata kelola ini menekankan keberlanjutan jangka panjang daripada maksimalisasi keuntungan jangka pendek, selaras dengan sifat berorientasi pemangku kepentingan dari tata kelola perusahaan Eropa.[37] Namun, krisis keuangan telah menyebabkan perkembangan lanskap di mana bank semakin berada di bawah tekanan untuk menyelaraskan praktik tata kelola mereka dengan standar global, yang mungkin mendorong pergeseran ke arah jalur pembiayaan yang lebih beragam.[38]

Evolusi mekanisme pembiayaan di era pasca-krisis keuangan ditandai oleh peningkatan pengawasan terhadap peran dan tanggung jawab bank. Kerangka kerja peraturan baru bertujuan untuk meningkatkan transparansi pendanaan, sehingga memastikan bahwa bank bertindak tidak hanya sebagai fasilitator modal tetapi juga sebagai pengelola yang bertanggung jawab atas tata kelola perusahaan.[39] Pergeseran ini menciptakan peluang untuk mengevaluasi kembali model tradisional yang berpusat pada bank sambil menumbuhkan inovasi keuangan yang lebih luas yang selaras dengan prinsip-prinsip tata kelola yang adil dan akuntabilitas.[40]

Kepemilikan Terkonsentrasi

Fenomena kepemilikan terkonsentrasi (concentrated ownership) adalah karakteristik yang menentukan tata kelola perusahaan di banyak yurisdiksi Eropa, khususnya di negara-negara Mediterania dan Eropa Timur di mana bisnis keluarga dan investor institusional mendominasi lanskap ekuitas.[41] Pola konsentrasi kepemilikan sering mempengaruhi praktik tata kelola, mengarah pada potensi konflik antara pemegang saham pengendali dan minoritas.[42] Struktur kepemilikan keluarga lazim, karena menyediakan perpaduan unik dari kontinuitas, komitmen, dan orientasi strategis jangka panjang, meskipun juga dapat menimbulkan risiko terkait dengan nepotisme dan kurangnya keragaman dalam pengambilan keputusan.[43]

Pengaruh investor institusional, terutama di negara-negara seperti Inggris dan Prancis, memainkan peran penting dalam membentuk kerangka tata kelola. Entitas ini mengadvokasi praktik yang lebih baik melalui keterlibatan pemegang saham aktif dan suara dalam lanskap tata kelola perusahaan, berkontribusi pada dorongan untuk akuntabilitas dan transparansi.[44] Namun, dampak kepemilikan terkonsentrasi terhadap perlindungan pemegang saham minoritas tetap menjadi masalah yang kontroversial, dengan berbagai reformasi historis yang bertujuan untuk meningkatkan hak dan perlindungan terhadap potensi pengambilalihan.[45]

Mekanisme kontrol dan hak suara sangat penting dalam pengaturan kepemilikan terkonsentrasi. Dalam banyak kasus, struktur kepemilikan memungkinkan pemegang saham pengendali untuk menjalankan pengaruh yang tidak proporsional terhadap keputusan perusahaan melalui saham kelas ganda (dual-class shares), memungkinkan mereka mempertahankan kontrol sambil menarik modal eksternal.[46] Penelitian mengungkapkan bahwa efektivitas struktur ini dalam melindungi pemegang saham minoritas sangat bergantung pada ketangguhan kerangka hukum dan lingkungan peraturan yang dirancang untuk mengurangi praktik-praktik yang merugikan.[47] Seiring berkembangnya tata kelola perusahaan, menanamkan kepercayaan di antara pemegang saham minoritas tetap menjadi tantangan utama yang membutuhkan tanggapan regulasi aktif dan advokasi pemegang saham yang waspada.[48]

Pengaruh Hukum Sipil

Tradisi hukum sipil (civil law) secara signifikan mempengaruhi lanskap tata kelola perusahaan di seluruh Eropa, khususnya di negara-negara seperti Jerman, Prancis, dan Italia. Berbeda dengan sistem hukum umum (common law), yurisdiksi hukum sipil mempromosikan hukum dan undang-undang yang dikodifikasi, yang secara langsung membentuk prinsip dan praktik tata kelola perusahaan.[49] Kodifikasi ini diterjemahkan ke dalam kerangka kerja yang terdefinisi dengan baik yang mengatur hubungan antara perusahaan, pemegang saham, dan pemangku kepentingan, sering menekankan kepatuhan, transparansi, dan akuntabilitas.[50]

Prinsip-prinsip tata kelola yang dikodifikasi berkontribusi pada peningkatan kejelasan tata kelola, memberikan perusahaan pedoman eksplisit untuk operasi dan manajemen. Penelitian menunjukkan bahwa prinsip-prinsip ini menumbuhkan kepercayaan investor, karena aturan yang dikodifikasi mengurangi ambiguitas yang mungkin mengarah pada eksploitasi atau penyalahgunaan kekuasaan dalam perusahaan.[51] Namun, kontras dengan sistem hukum umum terwujud dalam fleksibilitas yang diperbolehkan di bawah tata kelola hukum umum, yang dapat beradaptasi lebih siap terhadap keadaan baru atau permintaan pasar.[52]

Mekanisme penegakan hukum berfungsi sebagai instrumen penting dalam konteks hukum sipil, memastikan kepatuhan terhadap kode dan standar tata kelola. Peran otoritas pengatur dan badan penegak hukum menjadi instrumental dalam memelihara kepatuhan di antara perusahaan, khususnya dalam menegakkan hak pemegang saham dan melindungi kepentingan minoritas.[53] Selama bertahun-tahun, evolusi kerangka hukum telah diadaptasi untuk mengatasi tantangan yang muncul dalam tata kelola perusahaan, mendorong revisi periodik untuk mencerminkan realitas ekonomi kontemporer dan aspirasi pemangku kepentingan.[54] Evolusi ini menggarisbawahi pentingnya kerangka hukum yang responsif dalam mempromosikan praktik tata kelola yang efektif di seluruh Eropa.

Baca juga: Model Tata Kelola Perusahaan Anglo-Amerika (Anglo-American Model): Karakteristik dan Mekanismenya

Kerangka Kerja Regulasi UE

Uni Eropa telah memainkan peran penting dalam membentuk tata kelola perusahaan melalui berbagai arahan dan peraturan yang bertujuan untuk harmonisasi di seluruh negara anggota. Arahan utama, seperti Arahan Hak Pemegang Saham (Shareholder Rights Directive) dan Arahan Pelaporan Non-Keuangan (Non-Financial Reporting Directive), menetapkan persyaratan untuk transparansi, keterlibatan pemangku kepentingan, dan praktik tata kelola inklusif.[55] Arahan-arahan ini tidak hanya menetapkan standar minimum untuk perilaku perusahaan tetapi juga mendorong perusahaan untuk menerapkan praktik terbaik yang selaras dengan kepentingan pemangku kepentingan sekaligus meningkatkan akuntabilitas perusahaan.[56]

Upaya harmonisasi yang dilakukan oleh UE bertujuan untuk menjembatani praktik tata kelola yang beragam di antara negara-negara anggota, mendorong kerangka kerja tata kelola perusahaan yang koheren yang mempromosikan investasi lintas batas dan stabilitas ekonomi.[57] Adopsi arahan hukum perusahaan menekankan pentingnya hak pemegang saham, struktur tata kelola, dan transparansi perusahaan, membentuk landasan untuk tata kelola yang efektif di seluruh Eropa.[58] Selain itu, peran yang semakin signifikan dari kode tata kelola perusahaan yang disesuaikan dengan konteks nasional mencerminkan pengakuan terhadap perbedaan sambil berusaha untuk prasyarat transparansi dan keterlibatan yang luas.[59]

Mekanisme implementasi dan penegakan merupakan komponen penting dari kerangka peraturan UE, memfasilitasi kepatuhan terhadap standar yang ditetapkan. Melalui pengawasan oleh regulator nasional dan kerja sama di antara negara-negara anggota UE, perusahaan dimintai pertanggungjawaban atas kepatuhan, dengan sanksi yang diberlakukan untuk mencegah ketidakpatuhan.[60] Seiring berkembangnya lanskap peraturan, dialog berkelanjutan seputar reformasi tata kelola perusahaan terus membentuk dialog mengenai integrasi keberlanjutan, tanggung jawab perusahaan, dan efektivitas tata kelola di seluruh Uni Eropa.[61]

Pertimbangan Lintas Batas

Dalam konteks perusahaan multinasional Eropa, tata kelola perusahaan menghadapi tantangan unik karena keragaman lanskap hukum dan lingkungan peraturan di berbagai yurisdiksi. Keberadaan Statuta Perusahaan Eropa (European Company Statute/Societas Europaea) memfasilitasi operasi lintas batas dengan memungkinkan perusahaan diatur oleh seperangkat aturan yang kohesif terlepas dari lokasi kantor pusat mereka. Kerangka hukum ini memberikan fleksibilitas yang lebih besar bagi perusahaan yang beroperasi di beberapa negara UE, mempromosikan kemudahan kepatuhan dan kemampuan beradaptasi dengan berbagai harapan tata kelola.[62]

Merger dan akuisisi lintas batas (cross-border mergers and acquisitions) menimbulkan pertimbangan tata kelola tambahan karena perusahaan menavigasi kerangka kerja peraturan dan kode tata kelola perusahaan yang berbeda. Integrasi yang sukses sering kali memerlukan pemahaman yang mendalam tentang persyaratan tata kelola yang bervariasi dan harapan pemangku kepentingan di berbagai negara.[63] Kompleksitas yang terkait dengan kepatuhan multi-yurisdiksi menantang organisasi untuk membangun struktur tata kelola yang menyeimbangkan efisiensi dengan kepatuhan terhadap kewajiban lokal yang bervariasi.[64] Ketika perusahaan terlibat dalam aktivitas M&A, penyelarasan praktik tata kelola menjadi penting untuk mengurangi potensi konflik dan memastikan kelangsungan kepercayaan investor.[65]

Selanjutnya, masalah arbitrase regulasi (regulatory arbitrage) muncul karena bisnis dapat mengeksploitasi kesenjangan dalam standar tata kelola di berbagai yurisdiksi, menimbulkan risiko terhadap integritas perusahaan secara keseluruhan dan kepercayaan pemangku kepentingan. Hal ini memerlukan penegakan yang kuat baik di tingkat nasional maupun UE untuk memastikan kepatuhan terhadap prinsip-prinsip tata kelola fundamental yang mencegah eksploitasi atau kegagalan untuk memenuhi standar universal.[66] Lanskap yang berkembang membutuhkan upaya kolaboratif di antara negara anggota dan otoritas peraturan untuk mengembangkan kerangka kerja tata kelola lintas batas yang koheren yang menjunjung tinggi kepentingan investor sambil mempromosikan akuntabilitas dan transparansi.[67]

Perwakilan Karyawan

Perwakilan karyawan dalam proses pengambilan keputusan perusahaan biasanya terbentuk melalui berbagai mekanisme tingkat dewan, menjadi ciri khas kerangka tata kelola Eropa. Mekanisme ini, yang berakar pada praktik penentuan bersama (co-determination), bertujuan untuk memastikan bahwa kepentingan karyawan dipertimbangkan dengan semestinya dalam diskusi tata kelola, pada akhirnya mempromosikan budaya perusahaan yang kolaboratif.[68] Penelitian telah menyoroti bahwa direktur karyawan yang efektif berkontribusi pada keputusan strategis dengan membawa perspektif dan wawasan unik yang dapat mendorong proses pengambilan keputusan yang komprehensif dan inklusif.[69]

Efektivitas direktur karyawan dalam mempengaruhi keputusan strategis sangat bervariasi di berbagai yurisdiksi. Dalam konteks negara-negara seperti Jerman, di mana undang-undang penentuan bersama (co-determination) mewajibkan perwakilan karyawan di dewan pengawas, bukti empiris menunjukkan korelasi langsung antara kehadiran direktur karyawan dan peningkatan kinerja perusahaan.[70] Sinergi ini tidak hanya meningkatkan transparansi tetapi juga mengurangi ketegangan yang biasanya muncul dari ketidakadilan yang dirasakan dalam dinamika tata kelola perusahaan.[71] Dengan mengintegrasikan perspektif karyawan, organisasi dapat menyelaraskan strategi mereka lebih dekat dengan harapan tenaga kerja, yang pada akhirnya menghasilkan peningkatan moral dan kinerja.[72]

Analisis komparatif di berbagai yurisdiksi mengungkapkan pendekatan multifaset terhadap perwakilan karyawan dan integrasinya ke dalam mekanisme tata kelola perusahaan. Sementara negara-negara tertentu secara aktif mempromosikan perwakilan dewan karyawan melalui kerangka hukum, negara lain mungkin mengadopsi pendekatan yang lebih lunak yang menekankan konsultasi dan dialog.[73] Diferensiasi ini menyoroti pentingnya faktor kontekstual dan nuansa budaya dalam membentuk strategi perwakilan karyawan, menggarisbawahi perlunya kerangka tata kelola adaptif yang selaras dengan nilai-nilai lokal sambil mempromosikan kepentingan kolektif.[74]

Integrasi mekanisme perwakilan karyawan menawarkan potensi substansial untuk menyelaraskan struktur tata kelola perusahaan dengan harapan pemangku kepentingan, memelihara iklim tata kelola yang memprioritaskan kolaborasi, akuntabilitas, dan keadilan. Ketika bisnis menavigasi lanskap global yang semakin kompleks, relevansi praktik pengambilan keputusan inklusif menjadi sangat penting, menuntut fokus berkelanjutan pada perwakilan karyawan untuk memastikan bahwa perspektif yang beragam diwakili secara memadai dalam strategi perusahaan.[75]

Penekanan pada Tanggung Jawab Sosial

Model tata kelola perusahaan Eropa menunjukkan penekanan yang jelas pada tanggung jawab sosial perusahaan (Corporate Social Responsibility/CSR), memadukan prinsip-prinsip tata kelola dengan pertimbangan etis dan sosial yang mempengaruhi strategi perusahaan dan praktik operasional.[76] Integrasi ini mencerminkan evolusi paradigma tata kelola, di mana fokus tradisional pada profitabilitas secara bertahap diperluas untuk mencakup dampak masyarakat yang lebih luas, mempromosikan pendekatan inklusif terhadap hasil perusahaan.[77] Model tata kelola berorientasi pemangku kepentingan selaras dengan tuntutan CSR, karena organisasi menavigasi tanggung jawab terhadap beragam pemangku kepentingan sambil mengatasi masalah lingkungan dan sosial yang melekat dalam operasi bisnis modern.[78]

Pendekatan wajib dan sukarela terhadap CSR semakin umum di seluruh lanskap tata kelola perusahaan Eropa. Negara-negara seperti Prancis telah menerapkan kerangka hukum yang mewajibkan perusahaan besar untuk mengungkapkan praktik dan dampak CSR mereka, sehingga meningkatkan transparansi dan akuntabilitas.[79] Sementara itu, inisiatif sukarela, seperti kepatuhan pada UN Global Compact atau kerangka kerja etis lainnya, berfungsi sebagai katalisator bagi komitmen perusahaan terhadap praktik berkelanjutan, memperkuat keselarasan tata kelola dengan tujuan sosial yang lebih luas.[80] Pendekatan yang bervariasi ini mencerminkan nuansa harapan pemangku kepentingan, mendorong perusahaan untuk terus menilai kembali peran mereka dalam masyarakat dan menyesuaikan praktik tata kelola dengan tepat.

Persyaratan pelaporan non-keuangan mendorong transparansi perusahaan dan memfasilitasi keterlibatan pemangku kepentingan dengan mempromosikan dialog seputar praktik CSR. Arahan Pelaporan Non-Keuangan UE (EU’s Non-Financial Reporting Directive), misalnya, mewajibkan perusahaan besar tertentu untuk mengungkapkan informasi tentang dampak lingkungan, praktik sosial, dan masalah tata kelola, sehingga meminta pertanggungjawaban perusahaan atas dampak masyarakat mereka yang lebih luas.[81] Seiring dengan meningkatnya kesadaran pemangku kepentingan tentang masalah tanggung jawab sosial, kerangka pelaporan yang ditingkatkan memungkinkan perusahaan untuk mengartikulasikan komitmen mereka terhadap praktik berkelanjutan sambil menanamkan kepercayaan di antara pemangku kepentingan.[82]

Dampak CSR pada strategi dan kinerja perusahaan menggarisbawahi harapan pemangku kepentingan yang berkembang, menuntut agar perusahaan melampaui paradigma yang berfokus pada keuntungan tradisional dan mengadopsi pendekatan tata kelola holistik yang mencerminkan komitmen etis dan akuntabilitas sosial. Transformasi ini menekankan pentingnya kerangka tata kelola terintegrasi yang memperhitungkan pertimbangan lingkungan, sosial, dan tata kelola (Environmental, Social, and Governance/ESG), menyelaraskan strategi organisasi dengan tujuan pembangunan berkelanjutan.[83] Seiring dengan terus berkembangnya lanskap perusahaan, integrasi CSR dalam struktur tata kelola diperkirakan akan semakin dalam, memperkuat relevansi pertimbangan pemangku kepentingan dalam membentuk proses pengambilan keputusan perusahaan.

Pengaruh Kepemilikan Negara

Kepemilikan negara (state ownership) mewakili model tata kelola yang menonjol yang diamati di berbagai negara Eropa, mempengaruhi struktur dan praktik tata kelola perusahaan dengan cara yang signifikan dan lebih halus.[84] Pola kepemilikan negara sangat menonjol di sektor-sektor yang dianggap strategis, seperti energi dan telekomunikasi, di mana kepentingan pemerintah dapat menentukan proses pengambilan keputusan perusahaan.[85] Namun, tantangan tata kelola muncul dalam perusahaan milik negara (state-owned enterprises/SOEs), di mana tujuan pelayanan publik dan profitabilitas sering kali dapat bertentangan, sehingga memerlukan pendekatan tata kelola yang seimbang yang menyelaraskan mandat-mandat yang berbeda ini.[86]

Tantangan tata kelola dalam perusahaan milik negara sering terlihat dalam masalah mengenai inefisiensi, kurangnya akuntabilitas, dan potensi campur tangan politik dalam keputusan perusahaan. Kehadiran kepentingan politik dapat membelokkan praktik tata kelola, menimbulkan masalah akuntabilitas dan transparansi perusahaan karena perusahaan-perusahaan ini menavigasi harapan ganda.[87] Meski demikian, penelitian menunjukkan bahwa ketika kerangka tata kelola kuat, perusahaan milik negara dapat berhasil menyelaraskan kepentingan publik dan perusahaan, menunjukkan praktik tata kelola yang efektif yang mempromosikan akuntabilitas dan efisiensi operasional.[88]

Model tata kelola hibrida (hybrid governance models), yang menggabungkan elemen tata kelola publik dan perusahaan, telah muncul sebagai mekanisme untuk mengatasi kompleksitas kepemilikan negara. Model seperti itu sering menekankan transparansi dan akuntabilitas sambil memastikan bahwa tujuan perusahaan selaras dengan prioritas pemerintah. Dalam konteks ini, faktor kritis menjadi pembentukan kerangka hukum yang jelas yang menggambarkan peran tata kelola antara negara dan manajemen perusahaan, sehingga mengurangi potensi konflik dan meningkatkan efektivitas operasional.[89]

Upaya privatisasi yang diantisipasi atau dimulai di berbagai yurisdiksi telah lebih lanjut mendorong diskusi tentang pengaruh kepemilikan negara dan potensi untuk restrukturisasi kerangka tata kelola. Studi mengungkapkan bahwa transisi ke model yang diprivatisasi dapat menghasilkan hasil tata kelola positif karena perusahaan mengadopsi praktik yang lebih berorientasi pasar; namun, keberhasilan transisi semacam itu bergantung pada pengelolaan proses perubahan yang efektif dan keselarasan pemangku kepentingan.[90] Dengan demikian, kemampuan perusahaan milik negara untuk menyeimbangkan kepentingan publik dengan standar tata kelola perusahaan muncul sebagai pertimbangan penting untuk strategi tata kelola masa depan di seluruh Eropa.[91]

Tata Kelola Khusus Industri

Praktik tata kelola perusahaan bervariasi secara signifikan di berbagai sektor, dibentuk oleh persyaratan peraturan yang berbeda dan lingkungan operasional. Industri seperti perbankan dan keuangan menghadapi kriteria tata kelola yang lebih ketat karena pentingnya sistemik mereka, memerlukan peningkatan akuntabilitas dan transparansi.[92] Struktur tata kelola dalam institusi keuangan sering dirancang untuk mengurangi risiko, melindungi pemegang saham, dan mematuhi standar peraturan komprehensif yang melebihi yang terlihat di industri lain.[93] Financial Stability Board, misalnya, mengadvokasi kerangka tata kelola yang ditingkatkan di sektor perbankan untuk memastikan ketahanan dan stabilitas di pasar keuangan.[94]

Industri yang diatur menghadapi persyaratan tata kelola spesifik yang diamanatkan oleh badan pengawas nasional dan internasional untuk memastikan kepatuhan terhadap praktik operasional yang ketat. Di sektor-sektor seperti kesehatan dan energi, kerangka peraturan mengharuskan pelaporan ekstensif, transparansi, dan mekanisme keterlibatan pemangku kepentingan yang disesuaikan dengan risiko operasional unik mereka dan akuntabilitas publik.[95] Interaksi regulasi dan inovasi tata kelola berkembang seiring industri beradaptasi dengan dinamika pasar yang berubah sambil selaras dengan nilai-nilai pemangku kepentingan, menekankan kebutuhan untuk praktik tata kelola yang disesuaikan dengan cermat.[96]

Industri infrastruktur kritis sering menghadapi adaptasi tata kelola yang unik, karena interaksi antara kepentingan publik dan tujuan perusahaan sangat penting. Mekanisme tata kelola yang dirancang untuk mempromosikan akuntabilitas dan ketahanan sangat penting di sektor-sektor ini untuk memastikan bahwa investasi strategis jangka panjang dan keputusan operasional memprioritaskan kesejahteraan publik.[97] Dalam konteks ini, pendekatan lintas disiplin yang menggabungkan peraturan hukum, keterlibatan pemangku kepentingan, dan pertimbangan etis telah muncul sebagai cara yang efektif untuk meningkatkan mekanisme tata kelola dalam infrastruktur kritis.[98]

Usaha Kecil dan Menengah (UKM) menghadirkan pertimbangan tata kelola yang berbeda, karena struktur mereka mungkin mencerminkan praktik tata kelola informal dibandingkan dengan entitas perusahaan yang lebih besar. Ketika UKM menavigasi sumber daya terbatas, kerangka tata kelola sering menekankan pendekatan praktis dan fleksibel yang memprioritaskan kelincahan sambil melindungi kepentingan pemangku kepentingan.[99] Penelitian mengungkapkan bahwa UKM mendapat manfaat dari struktur tata kelola yang kuat yang memfasilitasi akses ke pembiayaan, meningkatkan transparansi, dan mempromosikan pertumbuhan berkelanjutan sambil mendorong kemampuan beradaptasi dengan perubahan pasar.[100]

Variasi Kontinental vs Nordik

Lanskap tata kelola perusahaan di Eropa ditandai oleh model yang kontras, dengan perbedaan yang mencolok antara praktik tata kelola Kontinental dan Nordik.[101] Negara-negara Eropa Kontinental, seperti Jerman dan Prancis, sebagian besar menganut sistem dewan dua tingkat dan pendekatan berorientasi pemangku kepentingan, menekankan keterlibatan berbagai pemangku kepentingan dalam keputusan perusahaan.[102] Model ini mendorong budaya tata kelola kolaboratif, di mana distribusi kekuasaan memprioritaskan keterlibatan pemangku kepentingan, menghasilkan fokus yang seimbang pada tanggung jawab sosial bersama dengan kesuksesan bisnis.[103]

Sebaliknya, negara-negara Nordik telah mengadopsi karakteristik tata kelola yang lebih egaliter, didorong oleh tradisi hubungan kerja yang kuat dan praktik bisnis inklusif. Penekanan pada transparansi dan partisipasi karyawan dalam tata kelola mencerminkan pendekatan budaya yang berbeda, di mana komitmen perusahaan terhadap kesejahteraan masyarakat sangat tertanam.[104] Selain itu, perusahaan Nordik cenderung menganut praktik tata kelola progresif, termasuk keberlanjutan lingkungan dan perilaku bisnis yang bertanggung jawab, sebagai komponen integral dari identitas perusahaan mereka.[105]

Landasan hukum dan budaya memainkan peran penting dalam membentuk model tata kelola yang berbeda ini. Tata kelola Kontinental didasarkan pada tradisi hukum yang ketat dan peraturan yang luas, sementara tata kelola Nordik menekankan kode etik sukarela dan budaya kepercayaan dan kolaborasi.[106] Perbedaan ini menghasilkan pola pengambilan keputusan perusahaan dan keterlibatan pemangku kepentingan yang berbeda, mencerminkan bagaimana nilai-nilai budaya yang mendasari menginformasikan praktik tata kelola perusahaan di seluruh Eropa.[107]

Kekuatan dan kelemahan komparatif dari model-model ini mengungkapkan wawasan tentang sifat tata kelola perusahaan yang berkembang. Kerangka peraturan yang kuat dari tata kelola Kontinental dapat dikatakan mendorong akuntabilitas dan melindungi hak pemegang saham minoritas, sedangkan model Nordik yang fleksibel dan berbasis kepercayaan mendorong inovasi dan kolaborasi pemangku kepentingan.[108] Seiring tren konvergensi muncul akibat globalisasi, terdapat perdebatan berkelanjutan tentang potensi untuk menyelaraskan praktik tata kelola di berbagai lanskap tata kelola yang beragam ini.[109]

Integrasi Keberlanjutan

Integrasi prinsip-prinsip keberlanjutan ke dalam struktur tata kelola perusahaan semakin mendapatkan tempat dalam konteks Eropa, didorong oleh tekanan global dan meningkatnya harapan pemangku kepentingan.[110] Organisasi semakin mengakui keharusan untuk memasukkan faktor lingkungan, sosial, dan tata kelola (Environmental, Social, and Governance/ESG) ke dalam proses pengambilan keputusan mereka, menyelaraskan tujuan perusahaan dengan prinsip-prinsip keberlanjutan sambil melindungi kepentingan pemangku kepentingan jangka panjang.[111] Pergeseran ini mencerminkan pengakuan yang berkembang bahwa praktik berkelanjutan dapat meningkatkan reputasi perusahaan, ketahanan, dan kinerja keuangan.[112]

Peraturan keuangan berkelanjutan (sustainable finance regulations) telah muncul sebagai pendorong pengaruh dari integrasi ini, memaksa organisasi untuk mengungkapkan dan mengelola risiko keberlanjutan. Inisiatif seperti Rencana Aksi Keuangan Berkelanjutan UE (EU’s Sustainable Finance Action Plan) berupaya menciptakan kerangka kerja komprehensif untuk mempromosikan investasi berkelanjutan, menekankan transparansi dan akuntabilitas sambil mendorong perusahaan untuk berinvestasi dalam praktik yang bertanggung jawab secara sosial.[113] Perkembangan peraturan ini menandakan harapan yang berkembang bagi perusahaan untuk memprioritaskan keberlanjutan, mengintegrasikan pertimbangan ini ke dalam kerangka tata kelola mereka.[114]

Pengawasan dewan terhadap inisiatif keberlanjutan telah menjadi dimensi tata kelola yang penting, karena perusahaan berusaha untuk menyelaraskan strategi mereka dengan prinsip-prinsip keberlanjutan. Mekanisme tata kelola yang efektif memfasilitasi penggabungan faktor ESG ke dalam strategi operasional sambil memungkinkan perusahaan untuk merespons secara proaktif terhadap harapan pemangku kepentingan.[115] Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan dengan komite atau peran keberlanjutan khusus sering menunjukkan kinerja yang lebih kuat mengenai metrik CSR, menekankan kebutuhan akan kerangka tata kelola komprehensif yang memprioritaskan keberlanjutan.[116]

Kerangka pelaporan dan pengungkapan juga penting dalam menumbuhkan akuntabilitas dan transparansi dalam tata kelola keberlanjutan. Persyaratan pelaporan non-keuangan yang semakin wajib memaksa perusahaan untuk mengkomunikasikan dampak ESG, sehingga meningkatkan kesadaran dan keterlibatan pemangku kepentingan.[117] Keselarasan pelaporan keberlanjutan dengan proses tata kelola perusahaan yang lebih luas mencerminkan pengakuan bahwa transparansi adalah dasar untuk membangun kepercayaan pemangku kepentingan dan memastikan keberhasilan perusahaan jangka panjang.[118]

Tren-tren ini menggarisbawahi pentingnya mengintegrasikan keberlanjutan ke dalam struktur tata kelola, mempromosikan perilaku bisnis yang bertanggung jawab, dan meningkatkan keselarasan dengan nilai-nilai masyarakat. Ketika perusahaan menavigasi kompleksitas tata kelola berkelanjutan, dialog berkelanjutan seputar praktik terbaik dan kerangka kerja akan terus berkembang, membentuk trajektori tata kelola perusahaan di seluruh Eropa dalam tahun-tahun mendatang.[119]

---

*Artikel ini merupakan bagian dari ‘Learning Module for Lawyers: Corporate Law’ yang disusun oleh Tim Penulis Firma Pragma Integra.

Referensi

[1] Xu, Wei, and Lu, ‘Strategic Stakeholder Management, Environmental Corporate Social Responsibility Engagement, and Financial Performance of Stigmatized Firms Derived From Chinese Special Environmental Policy’; Senbet, ‘Effect of Corporate Governance Practices on Performance of Manufacturing Firms in Ireland’.

[2] Younas and Al‐Faryan, ‘Environmental and Social Concerns of Stakeholders and Corporate Governance in Germany’; Christian Zhelev, ‘Corporate Governance Issues: Disclosure and Transparency. An Interdisciplinary Approach’, European Journal of Marketing and Economics, 3.1 (2020), p. 71, https://doi.org/10.26417/324cum73c.

[3] Ernest Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’, International Journal of Finance & Economics, 28.3 (2022), pp. 3281–98, https://doi.org/10.1002/ijfe.2593; Anjum Fayyaz and Zainab Anjum, ‘Corporate Governance in Family Businesses’, 2024, https://doi.org/10.5772/intechopen.115531.

[4] Akihiro Yamada and Kento Fujita, ‘Impact of Parent Companies and Multiple Large Shareholders on Audit Fees in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’, Sustainability, 14.9 (2022), p. 5534, https://doi.org/10.3390/su14095534; Sakawa and Watanabel, ‘Family Control and Ownership Monitoring in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’.

[5] Reza W Pahlevi, ‘Mapping of Islamic Corporate Governance Research: A Bibliometric Analysis’, Journal of Islamic Accounting and Business Research, 14.4 (2022), pp. 538–53, https://doi.org/10.1108/jiabr-12-2021-0314; Soni and others, ‘Is Behavioral Response and Stakeholder Perception Critical for Effective Governance?’.

[6] Aldaas, Mohammad, and Abuhashesh, ‘Successful Implementation of Corporate Governance Mechanisms in Banks’; Rihab Grassa, Néjia Moumen, and Khaled Hussainey, ‘What Drives Risk Disclosure in Islamic and Conventional Banks? An International Comparison’, International Journal of Finance & Economics, 26.4 (2020), pp. 6338–61, https://doi.org/10.1002/ijfe.2122.

[7] Kurt A Desender and others, ‘Corporate Social Responsibility and Cost of Financing—The Importance of the International Corporate Governance System’, Corporate Governance an International Review, 28.3 (2020), pp. 207–34, https://doi.org/10.1111/corg.12312; Hideaki Sakawa and Naoki Watanabel, ‘Institutional Ownership and Firm Performance Under Stakeholder-Oriented Corporate Governance’, Sustainability, 12.3 (2020), p. 1021, https://doi.org/10.3390/su12031021.

[8] Watanabel, Yamauchi, and Sakawa, ‘The Board Structure and Performance in IPO Firms: Evidence From Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; She and Michelon, ‘Managing Stakeholder Perceptions: Organized Hypocrisy in CSR Disclosures on Facebook’.

[9] Younas and Al‐Faryan, ‘Environmental and Social Concerns of Stakeholders and Corporate Governance in Germany’; Anne‐Laure Boncori, Éric Braune, and Xavier Mahieux, ‘Corporate Commitments to Stakeholders Over Time and Across Countries: A European Comparative Study (2000–2010)’, Management International, 20 (2019), pp. 162–78, https://doi.org/10.7202/1063712ar.

[10] Xiaowei Lu and others, ‘Stakeholder Relationships and Corporate Social Goal Orientation: Implications for Entrepreneurial Psychology’, Frontiers in Psychology, 13 (2022), https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.942294; Kazumi Endo, ‘Corporate Governance Beyond the Shareholder–stakeholder Dichotomy: Lessons From Japanese Corporations’ Environmental Performance’, Business Strategy and the Environment, 29.4 (2020), pp. 1625–33, https://doi.org/10.1002/bse.2457.

[11] Ariyo, ‘Corporate Governance and Corporate Social Responsibility: Good Practices and Prospects’; Benita Steyn and Estelle d. Beer, ‘Conceptualising Strategic Communication Management (SCM) in the Context of Governance and Stakeholder Inclusiveness’, Communicare Journal for Communication Studies in Africa, 31.2 (2022), pp. 29–55, https://doi.org/10.36615/jcsa.v31i2.2081.

[12] Aldaas, Mohammad, and Abuhashesh, ‘Successful Implementation of Corporate Governance Mechanisms in Banks’.

[13] Senbet, ‘Effect of Corporate Governance Practices on Performance of Manufacturing Firms in Ireland’; Hideaki Sakawa and Naoki Watanabel, ‘Family Control and Corporate Innovation in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’, Sustainability, 13.9 (2021), p. 5044, https://doi.org/10.3390/su13095044.

[14] Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’; Elshahoubi and others, ‘Challenges to Compliance With Corporate Governance Mechanisms and Accountability in Emerging Markets: Evidence From Libyan Listed Companies’.

[15] Yuji Shirabe and Makoto Nakano, ‘Does Integrated Reporting Affect Real Activities Manipulation?’, Sustainability, 14.17 (2022), p. 11110, https://doi.org/10.3390/su141711110; Gary Chen and others, ‘The Impact of Stakeholder Orientation on Tax Avoidance: Evidence From a Natural Experiment’, Journal of Corporate Accounting & Finance, 34.2 (2022), pp. 37–56, https://doi.org/10.1002/jcaf.22594.

[16] Younas, ‘Review of Corporate Governance Theories’; ‘Corporate Governance Practices of Changampally Ayurveda Vaidyasala – A Study From Employees’ Perspective’.

[17] Younas and Al‐Faryan, ‘Environmental and Social Concerns of Stakeholders and Corporate Governance in Germany’; Grassa, Moumen, and Hussainey, ‘What Drives Risk Disclosure in Islamic and Conventional Banks? An International Comparison’.

[18] Praveen Kumar and Alessandro Zattoni, ‘The Role of the Board and External Stakeholders in Corporate Governance’, Corporate Governance an International Review, 26.3 (2018), pp. 158–59, https://doi.org/10.1111/corg.12242; Rozaidy Mahadi and others, ‘Corporate Governance Structure of State Islamic Religious Councils in Malaysia’, International Journal of Asian Social Science, 8.7 (2018), pp. 388–95, https://doi.org/10.18488/journal.1.2018.87.388.395.

[19] Sakawa and Watanabel, ‘Institutional Ownership and Firm Performance Under Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; David Monciardini, ‘Conflicts and Coalitions’, 2019, pp. 611–26, https://doi.org/10.1017/9781108658386.050.

[20] Matheus Dall’agnol, Luiz Ricardo Kabbach de Castro, and Dulce M Redín, ‘In the Multitude of Words, Sin Is Not Lacking: Are Codes of Ethics Promoting Corporate Responsibility or Providing Legal Shields?’, Business & Society, 64.2 (2024), pp. 339–78, https://doi.org/10.1177/00076503241255553; Desender and others, ‘Corporate Social Responsibility and Cost of Financing—The Importance of the International Corporate Governance System’.

[21] Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’; Kusi and others, ‘Does Corporate Governance Structures Promote Shareholders or Stakeholders Value Maximization? Evidence From African Banks’.

[22] Senbet, ‘Effect of Corporate Governance Practices on Performance of Manufacturing Firms in Ireland’; Watanabel, Yamauchi, and Sakawa, ‘The Board Structure and Performance in IPO Firms: Evidence From Stakeholder-Oriented Corporate Governance’.

[23] Aldaas, Mohammad, and Abuhashesh, ‘Successful Implementation of Corporate Governance Mechanisms in Banks’; ‘Corporate Governance Practices of Changampally Ayurveda Vaidyasala – A Study From Employees’ Perspective’.

[24] Ariyo, ‘Corporate Governance and Corporate Social Responsibility: Good Practices and Prospects’; Younas and Al‐Faryan, ‘Environmental and Social Concerns of Stakeholders and Corporate Governance in Germany’.

[25] Xia and others, ‘Corporate Governance, Corporate Social Responsibility and Corporate Performance Study’; Fayyaz and Anjum, ‘Corporate Governance in Family Businesses’.

[26] Xu, Wei, and Lu, ‘Strategic Stakeholder Management, Environmental Corporate Social Responsibility Engagement, and Financial Performance of Stigmatized Firms Derived From Chinese Special Environmental Policy’; Pahlevi, ‘Mapping of Islamic Corporate Governance Research: A Bibliometric Analysis’.

[27] Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’; Boncori, Braune, and Mahieux, ‘Corporate Commitments to Stakeholders Over Time and Across Countries: A European Comparative Study (2000–2010)’.

[28] Yosra Mnif and Marwa Tahari, ‘The Effect of Islamic Banks’ Specific Corporate Governance Mechanisms on Compliance With AAOIFI Governance Standards’, Journal of Islamic Accounting and Business Research, 12.1 (2020), pp. 21–43, https://doi.org/10.1108/jiabr-11-2018-0188; Kumar and Zattoni, ‘The Role of the Board and External Stakeholders in Corporate Governance’.

[29] Desender and others, ‘Corporate Social Responsibility and Cost of Financing—The Importance of the International Corporate Governance System’; Kusi and others, ‘Does Corporate Governance Structures Promote Shareholders or Stakeholders Value Maximization? Evidence From African Banks’.

[30] Chen and others, ‘The Impact of Stakeholder Orientation on Tax Avoidance: Evidence From a Natural Experiment’; Elshahoubi and others, ‘Challenges to Compliance With Corporate Governance Mechanisms and Accountability in Emerging Markets: Evidence From Libyan Listed Companies’.

[31] ‘Corporate Governance Practices of Changampally Ayurveda Vaidyasala – A Study From Employees’ Perspective’; She and Michelon, ‘Managing Stakeholder Perceptions: Organized Hypocrisy in CSR Disclosures on Facebook’.

[32] Steyn and Beer, ‘Conceptualising Strategic Communication Management (SCM) in the Context of Governance and Stakeholder Inclusiveness’; Watanabel, Yamauchi, and Sakawa, ‘The Board Structure and Performance in IPO Firms: Evidence From Stakeholder-Oriented Corporate Governance’.

[33] Lu and others, ‘Stakeholder Relationships and Corporate Social Goal Orientation: Implications for Entrepreneurial Psychology’; Senbet, ‘Effect of Corporate Governance Practices on Performance of Manufacturing Firms in Ireland’.

[34] Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’; Kumar and Zattoni, ‘The Role of the Board and External Stakeholders in Corporate Governance’.

[35] Aldaas, Mohammad, and Abuhashesh, ‘Successful Implementation of Corporate Governance Mechanisms in Banks’; Grassa, Moumen, and Hussainey, ‘What Drives Risk Disclosure in Islamic and Conventional Banks? An International Comparison’.

[36] Kento Fujita and Akihiro Yamada, ‘Conflicts Between Parent Company and Non-Controlling Shareholders in Stakeholder-Oriented Corporate Governance: Evidence From Japan’, Journal of Business Economics and Management, 23.2 (2022), pp. 263–83, https://doi.org/10.3846/jbem.2022.16060; Yamada and Fujita, ‘Impact of Parent Companies and Multiple Large Shareholders on Audit Fees in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’.

[37] Steyn and Beer, ‘Conceptualising Strategic Communication Management (SCM) in the Context of Governance and Stakeholder Inclusiveness’; Shirabe and Nakano, ‘Does Integrated Reporting Affect Real Activities Manipulation?’.

[38] Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’; Steyn and Beer, ‘Conceptualising Strategic Communication Management (SCM) in the Context of Governance and Stakeholder Inclusiveness’.

[39] Xia and others, ‘Corporate Governance, Corporate Social Responsibility and Corporate Performance Study’; Elshahoubi and others, ‘Challenges to Compliance With Corporate Governance Mechanisms and Accountability in Emerging Markets: Evidence From Libyan Listed Companies’.

[40] Senbet, ‘Effect of Corporate Governance Practices on Performance of Manufacturing Firms in Ireland’; Zhelev, ‘Corporate Governance Issues: Disclosure and Transparency. An Interdisciplinary Approach’.

[41] Pahlevi, ‘Mapping of Islamic Corporate Governance Research: A Bibliometric Analysis’; She and Michelon, ‘Managing Stakeholder Perceptions: Organized Hypocrisy in CSR Disclosures on Facebook’.

[42] Sakawa and Watanabel, ‘Family Control and Corporate Innovation in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Sakawa and Watanabel, ‘Institutional Ownership and Firm Performance Under Stakeholder-Oriented Corporate Governance’.

[43] Sakawa and Watanabel, ‘Institutional Ownership and Firm Performance Under Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Monciardini, ‘Conflicts and Coalitions’.

[44] ‘Corporate Governance Practices of Changampally Ayurveda Vaidyasala – A Study From Employees’ Perspective’; Monciardini, ‘Conflicts and Coalitions’.

[45] Lu and others, ‘Stakeholder Relationships and Corporate Social Goal Orientation: Implications for Entrepreneurial Psychology’; Xia and others, ‘Corporate Governance, Corporate Social Responsibility and Corporate Performance Study’.

[46] Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’; Shirabe and Nakano, ‘Does Integrated Reporting Affect Real Activities Manipulation?’.

[47] Merve Kılıç and others, ‘Does Institutional Theory Explain Integrated Reporting Adoption of Fortune 500 Companies?’, Journal of Applied Accounting Research, 22.1 (2020), pp. 114–37, https://doi.org/10.1108/jaar-04-2020-0068; Elshahoubi and others, ‘Challenges to Compliance With Corporate Governance Mechanisms and Accountability in Emerging Markets: Evidence From Libyan Listed Companies’.

[48] Boncori, Braune, and Mahieux, ‘Corporate Commitments to Stakeholders Over Time and Across Countries: A European Comparative Study (2000–2010)’; Mahadi and others, ‘Corporate Governance Structure of State Islamic Religious Councils in Malaysia’.

[49] Xu, Wei, and Lu, ‘Strategic Stakeholder Management, Environmental Corporate Social Responsibility Engagement, and Financial Performance of Stigmatized Firms Derived From Chinese Special Environmental Policy’; Mnif and Tahari, ‘The Effect of Islamic Banks’ Specific Corporate Governance Mechanisms on Compliance With AAOIFI Governance Standards’.

[50] Aldaas, Mohammad, and Abuhashesh, ‘Successful Implementation of Corporate Governance Mechanisms in Banks’; Monciardini, ‘Conflicts and Coalitions’.

[51] Senbet, ‘Effect of Corporate Governance Practices on Performance of Manufacturing Firms in Ireland’; Kusi and others, ‘Does Corporate Governance Structures Promote Shareholders or Stakeholders Value Maximization? Evidence From African Banks’.

[52] Grassa, Moumen, and Hussainey, ‘What Drives Risk Disclosure in Islamic and Conventional Banks? An International Comparison’; Elshahoubi and others, ‘Challenges to Compliance With Corporate Governance Mechanisms and Accountability in Emerging Markets: Evidence From Libyan Listed Companies’.

[53] Kusi and others, ‘Does Corporate Governance Structures Promote Shareholders or Stakeholders Value Maximization? Evidence From African Banks’; Yamada and Fujita, ‘Impact of Parent Companies and Multiple Large Shareholders on Audit Fees in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’.

[54] Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’; Boncori, Braune, and Mahieux, ‘Corporate Commitments to Stakeholders Over Time and Across Countries: A European Comparative Study (2000–2010)’.

[55] Lu and others, ‘Stakeholder Relationships and Corporate Social Goal Orientation: Implications for Entrepreneurial Psychology’; Pahlevi, ‘Mapping of Islamic Corporate Governance Research: A Bibliometric Analysis’.

[56] Xu, Wei, and Lu, ‘Strategic Stakeholder Management, Environmental Corporate Social Responsibility Engagement, and Financial Performance of Stigmatized Firms Derived From Chinese Special Environmental Policy’; Kumar and Zattoni, ‘The Role of the Board and External Stakeholders in Corporate Governance’.

[57] Sakawa and Watanabel, ‘Institutional Ownership and Firm Performance Under Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’.

[58] Dall’agnol, Castro, and Redín, ‘In the Multitude of Words, Sin Is Not Lacking: Are Codes of Ethics Promoting Corporate Responsibility or Providing Legal Shields?’; ‘Corporate Governance Practices of Changampally Ayurveda Vaidyasala – A Study From Employees’ Perspective’.

[59] Pahlevi, ‘Mapping of Islamic Corporate Governance Research: A Bibliometric Analysis’; Boncori, Braune, and Mahieux, ‘Corporate Commitments to Stakeholders Over Time and Across Countries: A European Comparative Study (2000–2010)’.

[60] Yamada and Fujita, ‘Impact of Parent Companies and Multiple Large Shareholders on Audit Fees in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Kumar and Zattoni, ‘The Role of the Board and External Stakeholders in Corporate Governance’.

[61] Lu and others, ‘Stakeholder Relationships and Corporate Social Goal Orientation: Implications for Entrepreneurial Psychology’; Fujita and Yamada, ‘Conflicts Between Parent Company and Non-Controlling Shareholders in Stakeholder-Oriented Corporate Governance: Evidence From Japan’; Olutimehin and others, ‘Corporate Governance and Stakeholder Engagement in Nigerian Enterprises: A Review of Current Practices and Future Directions’.

[62] Fujita and Yamada, ‘Conflicts Between Parent Company and Non-Controlling Shareholders in Stakeholder-Oriented Corporate Governance: Evidence From Japan’; Boncori, Braune, and Mahieux, ‘Corporate Commitments to Stakeholders Over Time and Across Countries: A European Comparative Study (2000–2010)’.

[63] Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’; Yamada and Fujita, ‘Impact of Parent Companies and Multiple Large Shareholders on Audit Fees in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’.

[64] Lu and others, ‘Stakeholder Relationships and Corporate Social Goal Orientation: Implications for Entrepreneurial Psychology’; Olutimehin and others, ‘Corporate Governance and Stakeholder Engagement in Nigerian Enterprises: A Review of Current Practices and Future Directions’.

[65] Fayyaz and Anjum, ‘Corporate Governance in Family Businesses’; She and Michelon, ‘Managing Stakeholder Perceptions: Organized Hypocrisy in CSR Disclosures on Facebook’.

[66] Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’; Kumar and Zattoni, ‘The Role of the Board and External Stakeholders in Corporate Governance’.

[67] Watanabel, Yamauchi, and Sakawa, ‘The Board Structure and Performance in IPO Firms: Evidence From Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Sakawa and Watanabel, ‘Family Control and Ownership Monitoring in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’.

[68] Aldaas, Mohammad, and Abuhashesh, ‘Successful Implementation of Corporate Governance Mechanisms in Banks’; Kusi and others, ‘Does Corporate Governance Structures Promote Shareholders or Stakeholders Value Maximization? Evidence From African Banks’.

[69] Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’; Mnif and Tahari, ‘The Effect of Islamic Banks’ Specific Corporate Governance Mechanisms on Compliance With AAOIFI Governance Standards’.

[70] Kumar and Zattoni, ‘The Role of the Board and External Stakeholders in Corporate Governance’; Monciardini, ‘Conflicts and Coalitions’.

[71] Fujita and Yamada, ‘Conflicts Between Parent Company and Non-Controlling Shareholders in Stakeholder-Oriented Corporate Governance: Evidence From Japan’; Shirabe and Nakano, ‘Does Integrated Reporting Affect Real Activities Manipulation?’.

[72] Steyn and Beer, ‘Conceptualising Strategic Communication Management (SCM) in the Context of Governance and Stakeholder Inclusiveness’; Endo, ‘Corporate Governance Beyond the Shareholder–stakeholder Dichotomy: Lessons From Japanese Corporations’ Environmental Performance’.

[73] Pahlevi, ‘Mapping of Islamic Corporate Governance Research: A Bibliometric Analysis’; Soni and others, ‘Is Behavioral Response and Stakeholder Perception Critical for Effective Governance?’.

[74] Lu and others, ‘Stakeholder Relationships and Corporate Social Goal Orientation: Implications for Entrepreneurial Psychology’; Younas and Al‐Faryan, ‘Environmental and Social Concerns of Stakeholders and Corporate Governance in Germany’.

[75] Xu, Wei, and Lu, ‘Strategic Stakeholder Management, Environmental Corporate Social Responsibility Engagement, and Financial Performance of Stigmatized Firms Derived From Chinese Special Environmental Policy’; Sakawa and Watanabel, ‘Institutional Ownership and Firm Performance Under Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Boncori, Braune, and Mahieux, ‘Corporate Commitments to Stakeholders Over Time and Across Countries: A European Comparative Study (2000–2010)’.

[76] Lu and others, ‘Stakeholder Relationships and Corporate Social Goal Orientation: Implications for Entrepreneurial Psychology’; Kusi and others, ‘Does Corporate Governance Structures Promote Shareholders or Stakeholders Value Maximization? Evidence From African Banks’.

[77] Shirabe and Nakano, ‘Does Integrated Reporting Affect Real Activities Manipulation?’; Steyn and Beer, ‘Conceptualising Strategic Communication Management (SCM) in the Context of Governance and Stakeholder Inclusiveness’.

[78] Sakawa and Watanabel, ‘Family Control and Corporate Innovation in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Pahlevi, ‘Mapping of Islamic Corporate Governance Research: A Bibliometric Analysis’.

[79] Sakawa and Watanabel, ‘Institutional Ownership and Firm Performance Under Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Aldaas, Mohammad, and Abuhashesh, ‘Successful Implementation of Corporate Governance Mechanisms in Banks’.

[80] Yamada and Fujita, ‘Impact of Parent Companies and Multiple Large Shareholders on Audit Fees in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Boncori, Braune, and Mahieux, ‘Corporate Commitments to Stakeholders Over Time and Across Countries: A European Comparative Study (2000–2010)’.

[81] Lu and others, ‘Stakeholder Relationships and Corporate Social Goal Orientation: Implications for Entrepreneurial Psychology’; Kumar and Zattoni, ‘The Role of the Board and External Stakeholders in Corporate Governance’.

[82] Kusi and others, ‘Does Corporate Governance Structures Promote Shareholders or Stakeholders Value Maximization? Evidence From African Banks’; Shirabe and Nakano, ‘Does Integrated Reporting Affect Real Activities Manipulation?’.

[83] Sakawa and Watanabel, ‘Institutional Ownership and Firm Performance Under Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Yamada and Fujita, ‘Impact of Parent Companies and Multiple Large Shareholders on Audit Fees in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Kumar and Zattoni, ‘The Role of the Board and External Stakeholders in Corporate Governance’.

[84] Boncori, Braune, and Mahieux, ‘Corporate Commitments to Stakeholders Over Time and Across Countries: A European Comparative Study (2000–2010)’; Kumar and Zattoni, ‘The Role of the Board and External Stakeholders in Corporate Governance’.

[85] Sakawa and Watanabel, ‘Institutional Ownership and Firm Performance Under Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Xia and others, ‘Corporate Governance, Corporate Social Responsibility and Corporate Performance Study’.

[86] Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’; She and Michelon, ‘Managing Stakeholder Perceptions: Organized Hypocrisy in CSR Disclosures on Facebook’.

[87] Younas and Al‐Faryan, ‘Environmental and Social Concerns of Stakeholders and Corporate Governance in Germany’; Yamada and Fujita, ‘Impact of Parent Companies and Multiple Large Shareholders on Audit Fees in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’.

[88] Mnif and Tahari, ‘The Effect of Islamic Banks’ Specific Corporate Governance Mechanisms on Compliance With AAOIFI Governance Standards’; Steyn and Beer, ‘Conceptualising Strategic Communication Management (SCM) in the Context of Governance and Stakeholder Inclusiveness’.

[89] Pahlevi, ‘Mapping of Islamic Corporate Governance Research: A Bibliometric Analysis’; Yamada and Fujita, ‘Impact of Parent Companies and Multiple Large Shareholders on Audit Fees in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’.

[90] Kusi and others, ‘Does Corporate Governance Structures Promote Shareholders or Stakeholders Value Maximization? Evidence From African Banks’; She and Michelon, ‘Managing Stakeholder Perceptions: Organized Hypocrisy in CSR Disclosures on Facebook’.

[91] Sakawa and Watanabel, ‘Institutional Ownership and Firm Performance Under Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Aldaas, Mohammad, and Abuhashesh, ‘Successful Implementation of Corporate Governance Mechanisms in Banks’.

[92] Xia and others, ‘Corporate Governance, Corporate Social Responsibility and Corporate Performance Study’; Kumar and Zattoni, ‘The Role of the Board and External Stakeholders in Corporate Governance’.

[93] Sakawa and Watanabel, ‘Institutional Ownership and Firm Performance Under Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; She and Michelon, ‘Managing Stakeholder Perceptions: Organized Hypocrisy in CSR Disclosures on Facebook’.

[94] Desender and others, ‘Corporate Social Responsibility and Cost of Financing—The Importance of the International Corporate Governance System’; Kusi and others, ‘Does Corporate Governance Structures Promote Shareholders or Stakeholders Value Maximization? Evidence From African Banks’.

[95] Younas and Al‐Faryan, ‘Environmental and Social Concerns of Stakeholders and Corporate Governance in Germany’; Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’.

[96] Kusi and others, ‘Does Corporate Governance Structures Promote Shareholders or Stakeholders Value Maximization? Evidence From African Banks’; Yamada and Fujita, ‘Impact of Parent Companies and Multiple Large Shareholders on Audit Fees in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’.

[97] Xu, Wei, and Lu, ‘Strategic Stakeholder Management, Environmental Corporate Social Responsibility Engagement, and Financial Performance of Stigmatized Firms Derived From Chinese Special Environmental Policy’; Pahlevi, ‘Mapping of Islamic Corporate Governance Research: A Bibliometric Analysis’.

[98] Monciardini, ‘Conflicts and Coalitions’; Aldaas, Mohammad, and Abuhashesh, ‘Successful Implementation of Corporate Governance Mechanisms in Banks’.

[99] Younas and Al‐Faryan, ‘Environmental and Social Concerns of Stakeholders and Corporate Governance in Germany’; Kumar and Zattoni, ‘The Role of the Board and External Stakeholders in Corporate Governance’; Ariyo, ‘Corporate Governance and Corporate Social Responsibility: Good Practices and Prospects’.

[100] Sakawa and Watanabel, ‘Family Control and Corporate Innovation in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Sakawa and Watanabel, ‘Institutional Ownership and Firm Performance Under Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Aldaas, Mohammad, and Abuhashesh, ‘Successful Implementation of Corporate Governance Mechanisms in Banks’.

[101] Xu, Wei, and Lu, ‘Strategic Stakeholder Management, Environmental Corporate Social Responsibility Engagement, and Financial Performance of Stigmatized Firms Derived From Chinese Special Environmental Policy’; Younas, ‘Review of Corporate Governance Theories’.

[102] Sakawa and Watanabel, ‘Institutional Ownership and Firm Performance Under Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Pahlevi, ‘Mapping of Islamic Corporate Governance Research: A Bibliometric Analysis’.

[103] Kusi and others, ‘Does Corporate Governance Structures Promote Shareholders or Stakeholders Value Maximization? Evidence From African Banks’; Yamada and Fujita, ‘Impact of Parent Companies and Multiple Large Shareholders on Audit Fees in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’.

[104] Xia and others, ‘Corporate Governance, Corporate Social Responsibility and Corporate Performance Study’; Shirabe and Nakano, ‘Does Integrated Reporting Affect Real Activities Manipulation?’.

[105] Younas and Al‐Faryan, ‘Environmental and Social Concerns of Stakeholders and Corporate Governance in Germany’; Steyn and Beer, ‘Conceptualising Strategic Communication Management (SCM) in the Context of Governance and Stakeholder Inclusiveness’.

[106] Aldaas, Mohammad, and Abuhashesh, ‘Successful Implementation of Corporate Governance Mechanisms in Banks’; Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’.

[107] Desender and others, ‘Corporate Social Responsibility and Cost of Financing—The Importance of the International Corporate Governance System’; Kusi and others, ‘Does Corporate Governance Structures Promote Shareholders or Stakeholders Value Maximization? Evidence From African Banks’; Boncori, Braune, and Mahieux, ‘Corporate Commitments to Stakeholders Over Time and Across Countries: A European Comparative Study (2000–2010)’.

[108] Sakawa and Watanabel, ‘Institutional Ownership and Firm Performance Under Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Yamada and Fujita, ‘Impact of Parent Companies and Multiple Large Shareholders on Audit Fees in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Elshahoubi and others, ‘Challenges to Compliance With Corporate Governance Mechanisms and Accountability in Emerging Markets: Evidence From Libyan Listed Companies’.

[109] Pahlevi, ‘Mapping of Islamic Corporate Governance Research: A Bibliometric Analysis’; Shirabe and Nakano, ‘Does Integrated Reporting Affect Real Activities Manipulation?’.

[110] Lu and others, ‘Stakeholder Relationships and Corporate Social Goal Orientation: Implications for Entrepreneurial Psychology’; Yamada and Fujita, ‘Impact of Parent Companies and Multiple Large Shareholders on Audit Fees in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’.

[111] Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’; Kusi and others, ‘Does Corporate Governance Structures Promote Shareholders or Stakeholders Value Maximization? Evidence From African Banks’.

[112] Senbet, ‘Effect of Corporate Governance Practices on Performance of Manufacturing Firms in Ireland’; Kumar and Zattoni, ‘The Role of the Board and External Stakeholders in Corporate Governance’.

[113] Younas and Al‐Faryan, ‘Environmental and Social Concerns of Stakeholders and Corporate Governance in Germany’; Fayyaz and Anjum, ‘Corporate Governance in Family Businesses’.

[114] Boncori, Braune, and Mahieux, ‘Corporate Commitments to Stakeholders Over Time and Across Countries: A European Comparative Study (2000–2010)’; Monciardini, ‘Conflicts and Coalitions’.

[115] Dall’agnol, Castro, and Redín, ‘In the Multitude of Words, Sin Is Not Lacking: Are Codes of Ethics Promoting Corporate Responsibility or Providing Legal Shields?’; Aldaas, Mohammad, and Abuhashesh, ‘Successful Implementation of Corporate Governance Mechanisms in Banks’.

[116] Sakawa and Watanabel, ‘Family Control and Corporate Innovation in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Desender and others, ‘Corporate Social Responsibility and Cost of Financing—The Importance of the International Corporate Governance System’; Shirabe and Nakano, ‘Does Integrated Reporting Affect Real Activities Manipulation?’.

[117] Pahlevi, ‘Mapping of Islamic Corporate Governance Research: A Bibliometric Analysis’; Ezeani and others, ‘Corporate Board and Dynamics of Capital Structure: Evidence From UK, France and Germany’.

[118] Yamada and Fujita, ‘Impact of Parent Companies and Multiple Large Shareholders on Audit Fees in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’; Boncori, Braune, and Mahieux, ‘Corporate Commitments to Stakeholders Over Time and Across Countries: A European Comparative Study (2000–2010)’.

[119] Senbet, ‘Effect of Corporate Governance Practices on Performance of Manufacturing Firms in Ireland’; Fayyaz and Anjum, ‘Corporate Governance in Family Businesses’; Kumar and Zattoni, ‘The Role of the Board and External Stakeholders in Corporate Governance’.