Pragmaintegra.com – Dalam memahami pengaruh budaya terhadap tata kelola perusahaan, sangat penting untuk menganalisis dinamika dewan. Dimensi budaya, seperti yang dikemukakan oleh Hofstede, memberikan penjelasan tentang bagaimana ciri-ciri budaya nasional dan regional mengatur interaksi dalam dewan perusahaan. Misalnya, masyarakat yang dicirikan oleh jarak kekuasaan tinggi biasanya memiliki struktur hierarkis yang lebih formal. Dalam lingkungan seperti ini, peran pengambilan keputusan cenderung terkonsentrasi di tingkat atas, yang dapat menghambat dialog terbuka antar anggota dewan dan menciptakan atmosfer di mana perbedaan pendapat sering tidak didorong.[1] Sebaliknya, budaya dengan jarak kekuasaan rendah mendorong dinamika dewan yang egaliter, mendorong partisipasi aktif dari semua direktur, yang penting untuk pemecahan masalah kreatif dan inovasi.[2]

Dampak Budaya pada Dinamika Dewan

Selanjutnya, pengaruh budaya meluas ke komposisi dan keragaman dewan. Di yurisdiksi Barat, keragaman dewan—terutama dalam hal gender dan etnis—sangat dihargai, sejalan dengan gerakan sosial yang memperjuangkan kesetaraan dan inklusi. Ini berkontribusi pada perspektif yang lebih kaya selama musyawarah, karena latar belakang yang beragam dapat menghasilkan proses pengambilan keputusan yang lebih komprehensif.[3] Sebaliknya, banyak negara Asia mungkin menekankan ikatan keluarga atau relasional dalam komposisi dewan, mencerminkan nilai-nilai kolektivis. Kecenderungan budaya ini terhadap keterhubungan dapat menghasilkan dewan yang homogen yang mungkin mengabaikan sudut pandang alternatif.[4]

Ekspektasi seputar peran dan tanggung jawab direktur juga menunjukkan variabilitas budaya. Direktur dalam budaya yang menghargai individualisme mungkin sangat fokus pada pencapaian dan akuntabilitas pribadi, sementara mereka yang berada dalam budaya kolektivis mungkin mengutamakan konsensus dan kesuksesan kelompok. Perbedaan ini dapat secara signifikan memengaruhi arah strategis dan efisiensi operasional organisasi.[5] Selain itu, faktor budaya menentukan tingkat formalitas dan hierarki dalam ruang dewan, memengaruhi interaksi dan cara diskusi dilakukan. Budaya konteks tinggi (high-context cultures) sering menekankan isyarat non-verbal dan komunikasi implisit, memengaruhi seberapa terbuka direktur mengungkapkan ketidaksetujuan atau dukungan.[6] Ini dapat menghambat transparansi jika direktur dewan tidak merasa diberdayakan untuk berbicara secara terbuka, yang berpotensi mengarah pada keputusan yang tidak mencerminkan kepentingan terbaik organisasi.[7]

Pola Pengambilan Keputusan

Proses pengambilan keputusan sangat dipengaruhi oleh orientasi budaya, terutama dalam hal membangun konsensus versus pendekatan hierarkis. Dalam budaya dengan struktur hierarkis yang kuat, pengambilan keputusan secara tradisional mengikuti model top-down di mana pemimpin menentukan hasil setelah masukan minimal dari bawahan. Ini sangat kontras dengan budaya yang menekankan konsensus, di mana dialog kolaboratif dan keputusan kelompok adalah praktik normatif.[8] Implikasi dari pendekatan-pendekatan ini pada tata kelola perusahaan tidak dapat diremehkan, karena mereka memengaruhi kelincahan dan responsivitas organisasi terhadap tantangan di lingkungan mereka.

Selain itu, pengaruh budaya meluas ke toleransi risiko dan penghindaran ketidakpastian. Dimensi budaya Hofstede menunjukkan bahwa budaya dengan penghindaran ketidakpastian tinggi cenderung menyukai proses pengambilan keputusan yang ketat dan terstruktur yang mengurangi risiko dan menekankan prediktabilitas.[9] Sebaliknya, budaya dengan penghindaran ketidakpastian yang lebih rendah mungkin menunjukkan toleransi risiko yang lebih tinggi, yang dapat mendorong inovasi tetapi juga mengarah pada hasil bisnis yang tidak stabil. Profil risiko yang berbeda ini memerlukan kerangka tata kelola yang disesuaikan dengan kecenderungan budaya, terutama untuk perusahaan multinasional yang beroperasi di berbagai lingkungan yang beragam.[10]

Orientasi waktu, yang mencakup perspektif jangka pendek dan jangka panjang, adalah aspek penting lainnya dari pengambilan keputusan. Misalnya, bisnis dalam budaya Asia, seperti Jepang, sering menekankan perencanaan jangka panjang, sejalan dengan praktik seperti kaizen, yang berfokus pada perbaikan berkelanjutan.[11] Di sisi lain, beberapa budaya Barat cenderung mengadopsi kerangka waktu yang lebih pendek untuk pengambilan keputusan, mencerminkan pola pikir yang lebih berorientasi pada masa kini. Menavigasi perbedaan-perbedaan ini sangat penting bagi perusahaan global yang bertujuan untuk menyeimbangkan hubungan pemangku kepentingan dan mempertahankan keunggulan kompetitif di berbagai pasar.[12]

Kecenderungan individualistik dan kolektivistik juga memainkan peran penting dalam membentuk pengambilan keputusan perusahaan. Ciri-ciri budaya ini menentukan apakah keputusan dibuat terutama oleh individu atau melalui konsensus kelompok.[13] Dalam budaya kolektivis, pemimpin mungkin mengutamakan kesatuan tim daripada pencapaian pribadi, memengaruhi bagaimana tujuan dan metrik kinerja didefinisikan dan dikejar. Dikotomi budaya ini juga dapat menyebabkan konflik jika pemimpin individualistik menolak untuk berkolaborasi dengan tim mereka, terutama dalam lingkungan di mana masukan kolektif dihargai.[14]

Gaya Komunikasi

Komunikasi efektif dalam tata kelola perusahaan tidak hanya tentang kejelasan ekspresi tetapi juga tentang memahami nuansa budaya. Budaya konteks tinggi (high-context cultures), seperti yang ditemukan di Jepang dan banyak negara Arab, sangat bergantung pada isyarat non-verbal dan konteks yang mengelilingi pesan.[15] Ini dapat menyebabkan tantangan dalam lingkungan yang didominasi oleh gaya komunikasi konteks rendah (low-context communication styles), seperti yang umum di Amerika Serikat atau Jerman, di mana kelangsungan dan ekspresi eksplisit lebih disukai. Kesalahpahaman dapat muncul ketika pemimpin dari budaya konteks tinggi berinteraksi dengan tim yang terbiasa dengan komunikasi yang lebih langsung, yang berpotensi menyebabkan kesalahpahaman dan konflik.[16]

Perbedaan budaya memengaruhi tidak hanya komunikasi verbal tetapi juga harapan mengenai kelangsungan, formalitas, dan transparansi. Misalnya, dalam budaya di mana menjaga muka (face-saving) sangat penting, seperti di banyak negara Asia, kritik langsung sering dihindari untuk mendukung ekspresi yang lebih bijaksana, yang mungkin mengaburkan umpan balik penting yang diperlukan untuk pertumbuhan organisasi.[17] Ini dapat menghambat transparansi, menciptakan lingkungan di mana diskusi kritis dikesampingkan karena sensitivitas budaya. Sebaliknya, budaya Barat mungkin mengutamakan pertukaran langsung dan transparan, mendorong dialog terbuka yang berkontribusi pada tata kelola yang efektif.

Komunikasi non-verbal lebih memperkompleks interaksi lintas budaya. Gerak tubuh, ekspresi, dan kedekatan fisik memiliki arti yang berbeda di berbagai budaya, memengaruhi bagaimana pesan dipersepsikan dan diinterpretasikan.[18] Misalnya, menjaga kontak mata diinterpretasikan sebagai kepercayaan diri dan kejujuran dalam banyak budaya Barat, sementara dalam budaya Asia tertentu, kontak mata yang berkepanjangan mungkin dipandang sebagai tidak hormat. Memahami nuansa ini sangat penting bagi direktur yang beroperasi dalam ekonomi yang semakin mengglobal, karena mereka menavigasi dinamika dewan yang kompleks yang dipengaruhi oleh latar belakang budaya yang beragam.[19]

Pola berbagi informasi juga berbeda secara signifikan di berbagai budaya. Budaya kolektif sering menekankan kohesi kelompok, yang menyebabkan informasi dibagikan dalam lingkaran dekat daripada secara luas, yang dapat menciptakan silo pengetahuan. Sebaliknya, dalam budaya individualistik, informasi mungkin disebarkan secara lebih terbuka.[20] Perbedaan-perbedaan ini memerlukan penggabungan strategi komunikasi yang beragam yang disesuaikan untuk meningkatkan keterlibatan dan produktivitas di semua tingkat tata kelola perusahaan.

Baca juga: Institutional Theory dalam Tata Kelola Perusahaan: Perspektif Legitimasi dan Keberlanjutan

Pendekatan Kepemimpinan

Persepsi budaya tentang otoritas dan legitimasi kepemimpinan sangat bervariasi, memengaruhi struktur tata kelola perusahaan. Dalam budaya dengan tingkat jarak kekuasaan yang tinggi, seperti banyak negara Timur Tengah, kepemimpinan sering dipandang sebagai posisi kekuasaan, memerlukan penghormatan dan kepatuhan dari bawahan.[21] Ini mengarah pada model kepemimpinan yang lebih otoritatif, di mana keputusan dibuat secara sepihak dan dikomunikasikan ke bawah. Lingkungan seperti itu dapat menghambat inovasi dan mengurangi keterlibatan karyawan karena individu mungkin merasa tidak didorong untuk berbagi perspektif yang beragam atau menantang status quo.

Sebaliknya, dalam budaya yang mempromosikan egalitarianisme, seperti negara-negara Skandinavia, gaya kepemimpinan transformasional berkembang. Para pemimpin ini menekankan kolaborasi, motivasi, dan pengembangan tim mereka, memupuk lingkungan di mana kreativitas dan masukan karyawan dihargai.[22] Preferensi untuk gaya kepemimpinan ini menyoroti pentingnya menyelaraskan praktik kepemimpinan dengan harapan budaya untuk memaksimalkan efektivitas organisasi.

Selanjutnya, perspektif tentang kepemimpinan pelayan (servant leadership) versus gaya kepemimpinan otoritatif dapat mencerminkan adat budaya. Kepemimpinan pelayan, yang mengutamakan kesejahteraan anggota tim dan komunitas, sangat bergema dalam budaya yang menghargai kolektivisme, di mana tanggung jawab sosial tertanam.[23] Ini sangat kontras dengan model kepemimpinan yang lebih transaksional yang khas dalam masyarakat kompetitif, individualistik yang menghargai kesuksesan dan pencapaian pribadi. Menggabungkan campuran model kepemimpinan yang mengakui preferensi budaya ini penting untuk tata kelola yang efektif dan memupuk kepuasan di tempat kerja.

Harapan budaya mengenai visibilitas dan aksesibilitas kepemimpinan lebih memperkompleks dinamika tata kelola. Dalam lingkungan yang kurang formal, pemimpin sering diharapkan untuk terlibat secara aktif dengan tim mereka, berpartisipasi dalam fungsi sehari-hari dan proses pengambilan keputusan.[24] Sebaliknya, dalam budaya dengan hierarki formal, pemimpin mungkin merupakan figur yang jauh yang kehadirannya terbatas pada pengawasan strategis. Memahami dinamika ini membantu pemimpin menyusun strategi yang tepat untuk memastikan mereka dipersepsikan sebagai mudah didekati, sehingga memupuk kepercayaan dan kolaborasi yang lebih besar dalam organisasi mereka.

Metode Penyelesaian Konflik

Praktik penyelesaian konflik sangat berakar pada konteks budaya, memengaruhi bagaimana ketidaksepakatan didekati dalam ruang rapat. Dalam budaya konteks tinggi, mekanisme menjaga muka (face-saving mechanisms) menjadi prioritas, dengan pihak-pihak sering memilih komunikasi tidak langsung untuk menyelesaikan masalah daripada menghadapinya secara langsung.[25] Ini dapat menyebabkan ketegangan yang tidak terselesaikan yang mungkin muncul kembali di kemudian hari jika tidak cukup diatasi selama ketidaksepakatan awal. Di sisi lain, budaya yang dicirikan oleh komunikasi konteks rendah cenderung mengadopsi pendekatan yang lebih langsung untuk penyelesaian konflik, memungkinkan diskusi yang lebih cepat dan lebih jelas tentang masalah dan solusi masing-masing.[26]

Preferensi untuk litigasi versus mediasi sangat bervariasi di berbagai yurisdiksi, sering berasal dari sikap budaya yang mendasari terhadap konflik. Dalam banyak budaya Barat, litigasi adalah cara penyelesaian yang umum diterima, mencerminkan nilai-nilai individualistik yang menekankan hak dan ganti rugi hukum (legal recourse).[27] Sebaliknya, budaya di Asia dan Timur Tengah biasanya lebih menyukai mediasi sebagai metode penyelesaian konflik, menghargai harmoni dan integritas relasional daripada proses hukum yang bersifat permusuhan.[28] Metodologi penyelesaian konflik yang berbeda ini mengharuskan praktisi hukum mengenali dasar budaya dari kerangka tata kelola klien mereka untuk memberikan nasihat yang sensitif secara budaya.

Jarak kekuasaan juga memengaruhi strategi manajemen konflik, di mana budaya dengan jarak kekuasaan tinggi dapat memungkinkan figur otoritas untuk mendominasi diskusi selama ketidaksepakatan, berpotensi menekan pendapat yang berbeda.[29] Sebaliknya, budaya dengan jarak kekuasaan yang lebih rendah mendorong keterlibatan yang lebih demokratis, di mana semua suara dapat berkontribusi untuk menyelesaikan masalah secara kolaboratif. Memahami dinamika ini sangat penting bagi pemimpin saat mereka menavigasi konflik, memastikan baik penghormatan terhadap tradisi budaya maupun keefektifan dalam proses penyelesaian.

Selain itu, pertimbangan lintas budaya dalam tata kelola menuntut pendekatan adaptif terhadap penyelesaian konflik. Wawasan tentang konteks budaya yang mengelilingi ketidaksepakatan dapat memberikan informasi berharga mengenai bagaimana cara terbaik untuk memfasilitasi diskusi dan menyelesaikan perselisihan secara damai.[30] Ketika praktisi hukum bekerja dengan perusahaan lintas batas, mereka harus dilengkapi untuk menawarkan strategi penyelesaian konflik yang menghormati dan memasukkan dimensi budaya ini, yang dapat mencegah eskalasi dan memupuk hubungan kerja sama jangka panjang.

Manajemen Hubungan

Faktor budaya memainkan peran penting dalam membentuk praktik jaringan dan membangun hubungan dalam kerangka tata kelola. Dalam banyak budaya Asia Timur, koneksi pribadi, yang sering disebut sebagai ‘guanxi’, sangat penting dalam memastikan operasi bisnis dan negosiasi yang sukses.[31] Hubungan ini melebihi sekadar ikatan profesional, mencerminkan nilai-nilai budaya yang mengutamakan kepercayaan dan ikatan emosional daripada interaksi transaksional. Akibatnya, individu dalam konteks ini mungkin menempatkan penekanan yang lebih tinggi pada pengembangan hubungan jangka panjang daripada hanya berfokus pada perjanjian kontraktual segera.

Sebaliknya, budaya di ekonomi Barat biasanya menganut pendekatan yang lebih pragmatis, berorientasi hasil untuk hubungan. Jaringan sering berpusat pada efisiensi, dengan lebih sedikit penekanan pada ikatan pribadi. Perbedaan ini menunjukkan bahwa praktisi harus mempertimbangkan dengan hati-hati harapan budaya ketika membangun jaringan dan kemitraan, menggunakan strategi yang selaras dengan norma budaya dari wilayah yang mereka terlibat.[32] Menyeimbangkan hubungan pribadi dan profesional penting untuk tata kelola yang efektif, mengharuskan praktisi untuk menavigasi nuansa praktik budaya yang berbeda.

Membangun kepercayaan (trust-building) adalah komponen penting lain yang dipengaruhi oleh faktor budaya. Dalam masyarakat kolektivis, kepercayaan sering dibangun melalui pengalaman bersama dan hubungan jangka panjang, sementara dalam budaya individualistik, kepercayaan mungkin dapat dibangun lebih cepat melalui kinerja masa lalu dan keandalan.[33] Memahami variasi ini memungkinkan perusahaan untuk merumuskan strategi yang disesuaikan untuk terlibat dengan pemangku kepentingan yang menghormati dan memupuk proses membangun kepercayaan yang melekat pada konteks budaya mereka.

Pada akhirnya, strategi manajemen hubungan harus memenuhi preferensi beragam dari semua pihak yang terlibat. Pemimpin organisasi harus memprioritaskan keterlibatan sosial, pertemuan informal, dan keterlibatan komunitas dalam budaya yang menghargai pembangunan hubungan, sambil menggunakan pendekatan jaringan yang didorong oleh efisiensi dalam budaya yang memprioritaskan interaksi transaksional.[34] Adaptasi strategi ini memfasilitasi interaksi yang lebih lancar dan memupuk kerja sama di lingkungan yang beragam secara budaya, sehingga meningkatkan praktik tata kelola.

Interpretasi Etika Bisnis

Interpretasi etika bisnis sangat dipengaruhi oleh budaya, memengaruhi bagaimana organisasi menangani masalah seperti korupsi dan tanggung jawab sosial perusahaan (CSR). Latar belakang budaya yang berbeda menghasilkan perspektif yang bervariasi pada topik seperti penerimaan hadiah atau keramahtamahan.[35] Dalam budaya dengan tingkat penghindaran ketidakpastian yang tinggi, mungkin ada kode etik yang lebih ketat dan peraturan yang lebih jelas tentang praktik ini, sementara dalam budaya yang lebih santai, praktik tersebut mungkin dipandang sebagai pertukaran sosial yang diperbolehkan.

Selain itu, pendekatan terhadap CSR mencerminkan nilai-nilai budaya dan prioritas masyarakat. Misalnya, di negara-negara Barat, inisiatif CSR sejalan dengan harapan yang meningkat agar bisnis menjadi aktor sosial yang bertanggung jawab yang berkontribusi positif terhadap masyarakat.[36] Sebaliknya, di banyak negara di Global South, inisiatif CSR mungkin digunakan sebagai bagian dari agenda pertumbuhan strategis, dengan organisasi memanfaatkan kontribusi mereka untuk meningkatkan citra publik mereka atau mengakses pasar baru.[37]

Ketegangan antara relativisme etis dan standar universal menyajikan tantangan untuk tata kelola global. Perusahaan multinasional sering bergulat dengan kebutuhan untuk mematuhi standar etika universal sambil menavigasi lanskap budaya yang beragam yang mungkin menyimpan praktik lokal yang dipandang secara etis ambigu.[38] Dengan intensifnya globalisasi, manajer harus memahami dimensi etis dalam berbagai konteks budaya, menggabungkan praktik lokal ketika mengembangkan pedoman etis tanpa mengorbankan standar internasional inti.

Selain itu, implementasi kerangka etika global memerlukan penanganan kerumitan budaya yang membentuk keyakinan dan praktik seputar etika bisnis. Ini dapat mencakup penyediaan pelatihan khusus konteks untuk karyawan mengenai harapan etis, sehingga memupuk budaya di mana perilaku etis tertanam dalam praktik tata kelola perusahaan.[39] Pembuat kebijakan dan praktisi hukum memiliki peran penting dalam menjembatani kesenjangan antara harapan etis yang bervariasi, memfasilitasi kerja sama global yang menghormati norma-norma lokal.

Kesimpulan dan Rekomendasi

Sebagai kesimpulan, pertimbangan tata kelola lintas budaya sangat penting untuk memahami keragaman praktik perusahaan di seluruh dunia. Praktisi hukum yang memberikan nasihat kepada perusahaan multinasional harus sangat sadar akan dinamika budaya yang memengaruhi struktur tata kelola, komunikasi, pengambilan keputusan, dan praktik etis. Ini melibatkan pemahaman komprehensif tentang berbagai dimensi budaya, seperti jarak kekuasaan, individualisme versus kolektivisme, dan pendekatan terhadap penyelesaian konflik.

Rekomendasi praktis untuk praktisi hukum termasuk menyesuaikan kerangka tata kelola perusahaan agar selaras dengan konteks budaya pasar di mana mereka beroperasi. Program pelatihan yang berfokus pada komunikasi lintas budaya dan strategi manajemen konflik harus dibentuk untuk membangun kesadaran dan keterampilan di antara pemimpin perusahaan dan anggota dewan. Selain itu, kode tata kelola perusahaan harus disesuaikan untuk mencerminkan nilai-nilai budaya dan harapan pemangku kepentingan yang beragam, memupuk lingkungan kepercayaan dan kerja sama.

Secara keseluruhan, mengenali dan mengintegrasikan pertimbangan tata kelola lintas budaya ke dalam strategi perusahaan dapat meningkatkan kerja sama, inovasi, dan pengambilan keputusan etis di seluruh perusahaan global. Dengan memupuk kesadaran akan nuansa budaya, praktisi hukum dapat membantu bisnis menavigasi kompleksitas beroperasi di lanskap budaya yang beragam, pada akhirnya berkontribusi pada kesuksesan jangka panjang mereka.

*Artikel ini merupakan bagian dari ‘Learning Module for Lawyers: Corporate Law’ yang disusun oleh Tim Penulis Firma Pragma Integra.

Referensi

[1] Agyenim Boateng and others, ‘National Culture, Corporate Governance and Corruption: A cross‐country Analysis’, International Journal of Finance & Economics, 26.3 (2020), pp. 3852–74, https://doi.org/10.1002/ijfe.1991.

[2] Boateng and others, ‘National Culture, Corporate Governance and Corruption: A cross‐country Analysis’.

[3] Yi Hsu and Thi H G Bui, ‘Consumers’ Perspectives and Behaviors Towards Corporate Social Responsibility—A Cross-Cultural Study’, Sustainability, 14.2 (2022), p. 615, https://doi.org/10.3390/su14020615.

[4] Hsu and Bui, ‘Consumers’ Perspectives and Behaviors Towards Corporate Social Responsibility—A Cross-Cultural Study’.

[5] Muhammad Irfan and others, ‘Impact of Servant Leadership on Organization Excellence Through Employees’ Competence: Exploring a Cross-Cultural Perspective’, Frontiers in Environmental Science, 10 (2022), https://doi.org/10.3389/fenvs.2022.985436.

[6] Zhibin Tao and Jiaxiao Chao, ‘Unveiling the Influence of Corporate Greenwashing on Employees’ Pro‐environmental Behavior: A Cross‐cultural Study From China, United Kingdom, Republic of Korea, and Japan’, Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 31.6 (2024), pp. 6103–30, https://doi.org/10.1002/csr.2896.

[7] Tao and Chao, ‘Unveiling the Influence of Corporate Greenwashing on Employees’ Pro‐environmental Behavior: A Cross‐cultural Study From China, United Kingdom, Republic of Korea, and Japan’.

[8] Hsu and Bui, ‘Consumers’ Perspectives and Behaviors Towards Corporate Social Responsibility—A Cross-Cultural Study’.

[9] Kristijan Mirkovski and others, ‘Cross-Country Determinants Of citizens’ E-Government Reuse Intention: Empirical Evidence From Kuwait and Poland’, Information Technology and People, 37.4 (2023), pp. 1864–96, https://doi.org/10.1108/itp-08-2022-0651.

[10] Hsu and Bui, ‘Consumers’ Perspectives and Behaviors Towards Corporate Social Responsibility—A Cross-Cultural Study’.

[11] Hsu and Bui, ‘Consumers’ Perspectives and Behaviors Towards Corporate Social Responsibility—A Cross-Cultural Study’.

[12] Irfan and others, ‘Impact of Servant Leadership on Organization Excellence Through Employees’ Competence: Exploring a Cross-Cultural Perspective’.

[13] Arzu Karakulak and others, ‘Empathy, Fear of Disease and Support for COVID-19 Containment Behaviors: Evidence From 34 Countries on the Moderating Role of Governmental Trust’, 2023, https://doi.org/10.21203/rs.3.rs-2412449/v1.

[14] Irfan and others, ‘Impact of Servant Leadership on Organization Excellence Through Employees’ Competence: Exploring a Cross-Cultural Perspective’.

[15] Irfan and others, ‘Impact of Servant Leadership on Organization Excellence Through Employees’ Competence: Exploring a Cross-Cultural Perspective’.

[16] Tao and Chao, ‘Unveiling the Influence of Corporate Greenwashing on Employees’ Pro‐environmental Behavior: A Cross‐cultural Study From China, United Kingdom, Republic of Korea, and Japan’.

[17] Hsu and Bui, ‘Consumers’ Perspectives and Behaviors Towards Corporate Social Responsibility—A Cross-Cultural Study’.

[18] Tao and Chao, ‘Unveiling the Influence of Corporate Greenwashing on Employees’ Pro‐environmental Behavior: A Cross‐cultural Study From China, United Kingdom, Republic of Korea, and Japan’.

[19] Irfan and others, ‘Impact of Servant Leadership on Organization Excellence Through Employees’ Competence: Exploring a Cross-Cultural Perspective’.

[20] Tao and Chao, ‘Unveiling the Influence of Corporate Greenwashing on Employees’ Pro‐environmental Behavior: A Cross‐cultural Study From China, United Kingdom, Republic of Korea, and Japan’.

[21] Hsu and Bui, ‘Consumers’ Perspectives and Behaviors Towards Corporate Social Responsibility—A Cross-Cultural Study’.

[22] Irfan and others, ‘Impact of Servant Leadership on Organization Excellence Through Employees’ Competence: Exploring a Cross-Cultural Perspective’.

[23] Irfan and others, ‘Impact of Servant Leadership on Organization Excellence Through Employees’ Competence: Exploring a Cross-Cultural Perspective’.

[24] Tao and Chao, ‘Unveiling the Influence of Corporate Greenwashing on Employees’ Pro‐environmental Behavior: A Cross‐cultural Study From China, United Kingdom, Republic of Korea, and Japan’.

[25] Irfan and others, ‘Impact of Servant Leadership on Organization Excellence Through Employees’ Competence: Exploring a Cross-Cultural Perspective’.

[26] Tao and Chao, ‘Unveiling the Influence of Corporate Greenwashing on Employees’ Pro‐environmental Behavior: A Cross‐cultural Study From China, United Kingdom, Republic of Korea, and Japan’.

[27] Hsu and Bui, ‘Consumers’ Perspectives and Behaviors Towards Corporate Social Responsibility—A Cross-Cultural Study’.

[28] Irfan and others, ‘Impact of Servant Leadership on Organization Excellence Through Employees’ Competence: Exploring a Cross-Cultural Perspective’.

[29] Boateng and others, ‘National Culture, Corporate Governance and Corruption: A cross‐country Analysis’.

[30] Irfan and others, ‘Impact of Servant Leadership on Organization Excellence Through Employees’ Competence: Exploring a Cross-Cultural Perspective’.

[31] Boateng and others, ‘National Culture, Corporate Governance and Corruption: A cross‐country Analysis’.

[32] Karakulak and others, ‘Empathy, Fear of Disease and Support for COVID-19 Containment Behaviors: Evidence From 34 Countries on the Moderating Role of Governmental Trust’.

[33] Hsu and Bui, ‘Consumers’ Perspectives and Behaviors Towards Corporate Social Responsibility—A Cross-Cultural Study’.

[34] Karakulak and others, ‘Empathy, Fear of Disease and Support for COVID-19 Containment Behaviors: Evidence From 34 Countries on the Moderating Role of Governmental Trust’.

[35] Boateng and others, ‘National Culture, Corporate Governance and Corruption: A cross‐country Analysis’.

[36] Karakulak and others, ‘Empathy, Fear of Disease and Support for COVID-19 Containment Behaviors: Evidence From 34 Countries on the Moderating Role of Governmental Trust’.

[37] Hsu and Bui, ‘Consumers’ Perspectives and Behaviors Towards Corporate Social Responsibility—A Cross-Cultural Study’.

[38] Tao and Chao, ‘Unveiling the Influence of Corporate Greenwashing on Employees’ Pro‐environmental Behavior: A Cross‐cultural Study From China, United Kingdom, Republic of Korea, and Japan’.

[39] Boateng and others, ‘National Culture, Corporate Governance and Corruption: A cross‐country Analysis’.