Pragmaintegra.com – Teknologi informasi tidak lagi sekadar fungsi pendukung, melainkan penentu model bisnis, sumber keunggulan bersaing, dan sumber risiko yang dapat mengancam kelangsungan usaha. Karena itu, tata kelola teknologi telah bergeser dari urusan departemen teknologi informasi menjadi urusan dewan. Tinjauan sistematis atas 380 artikel tata kelola teknologi informasi periode 1999–2025 menunjukkan bahwa alokasi sumber daya, penyelarasan strategis, dan tata kelola teknologi informasi di tingkat dewan merupakan tema penggerak bidang ini, sementara hubungan regulasi antara hukum dan keamanan informasi masih merupakan area yang berkembang.[1] Bagian ini membahas struktur tata kelola teknologi: komite teknologi di tingkat dewan, komite pengarah teknologi informasi, peran pejabat teknologi dan keamanan informasi, kerangka tata kelola, serta hak keputusan dan akuntabilitas.

Komite Teknologi Dewan dan Kompetensi Teknologi

Dewan dapat menjalankan pengawasan teknologi melalui dewan secara keseluruhan, melalui komite audit atau komite risiko, atau melalui komite teknologi tersendiri. Hartmann dan Carmenate mencatat bahwa survei tata kelola menunjukkan banyak dewan belum siap menghadapi risiko keamanan siber karena kurangnya keahlian teknologi informasi, sehingga perusahaan mulai mengangkat ahli teknologi sebagai anggota dewan, membentuk komite teknologi di tingkat dewan, dan mendelegasikan tanggung jawab kepada komite audit.[2] Bukti dari Amerika Serikat menunjukkan bahwa struktur ini bermanfaat: setelah berlakunya General Data Protection Regulation Uni Eropa, dewan perusahaan Amerika Serikat yang terdampak meningkatkan fokus pada risiko siber, menambah direktur berkeahlian siber atau teknologi informasi, dan lebih sering menugaskan pengawasan risiko siber kepada dewan atau komite dewan; dewan yang merespons dengan cepat mengalami serangan siber dan pelanggaran data yang lebih sedikit di kemudian hari.[3]

Kompetensi teknologi dewan juga berkaitan dengan kinerja. Survei terhadap 223 anggota dewan perusahaan menengah di Irak menemukan bahwa mekanisme struktural dan relasional tata kelola teknologi informasi di tingkat dewan berhubungan positif dengan kinerja perusahaan, baik langsung maupun melalui kapabilitas teknologi informasi.[4] Dalam kerangka ketergantungan sumber daya, keterlibatan dewan dalam teknologi digital bergantung pada pengetahuan dan jejaring yang dibawa anggotanya.[5]

Komite Pengarah Teknologi Informasi, CTO, dan CISO

Di tingkat manajemen, komite pengarah teknologi informasi (IT steering committee) menyelaraskan rencana teknologi dengan strategi bisnis, memprioritaskan investasi, dan memantau proyek. Peran Chief Technology Officer atau Chief Information Officer berfokus pada strategi dan operasi teknologi, sedangkan Chief Information Security Officer berfokus pada keamanan informasi. Praktik terbaik menempatkan CISO dengan jalur pelaporan yang memungkinkan independensi, misalnya akses langsung kepada komite risiko atau komite audit, agar isu keamanan tidak teredam oleh pertimbangan operasional. Bagi bank di Indonesia, peraturan OJK mengenai penyelenggaraan teknologi informasi oleh bank umum mewajibkan pembentukan komite pengarah teknologi informasi dan menetapkan tanggung jawab Direksi serta Dewan Komisaris atas penyelenggaraan teknologi informasi. Bagi pengendali data pribadi tertentu, UU Nomor 27 Tahun 2022 tentang Pelindungan Data Pribadi mewajibkan penunjukan pejabat atau petugas yang melaksanakan fungsi pelindungan data pribadi.

Baca juga: Digital Governance Frameworks: Panduan untuk Transformasi Perusahaan Modern

Kerangka Tata Kelola, Hak Keputusan, dan Akuntabilitas

Kerangka tata kelola teknologi informasi seperti COBIT dan praktik manajemen layanan seperti ITIL menyediakan struktur untuk menetapkan tujuan, proses, dan ukuran kinerja. Kapabilitas proses tata kelola terbukti penting: penelitian Joshi dan rekan menunjukkan dampak kapabilitas proses tata kelola teknologi informasi terhadap kinerja bisnis.[6] Namun kerangka hanya efektif apabila hak keputusan ditetapkan dengan jelas, yaitu siapa yang memutuskan prinsip teknologi, arsitektur, infrastruktur, kebutuhan aplikasi bisnis, dan prioritas investasi. Garis pelaporan dan akuntabilitas perlu dipetakan terhadap organ perseroan, sehingga keputusan teknologi yang material, misalnya pengadaan sistem inti atau alih daya ke penyedia komputasi awan, diputuskan atau disetujui oleh organ yang berwenang dan didokumentasikan sebagai bukti kehati-hatian dewan.

Fungsi Pendukung: Audit Teknologi, Penasihat Eksternal, dan Kantor Transformasi Digital

Fungsi audit teknologi, baik sebagai bagian dari audit internal maupun melalui auditor eksternal, memberikan jaminan independen atas efektivitas pengendalian teknologi. Dewan penasihat teknologi dan konsultasi ahli eksternal dapat melengkapi keahlian dewan, terutama untuk teknologi baru. Kantor transformasi digital dan struktur tata kelola inovasi mengoordinasikan inisiatif lintas fungsi, tetapi perlu diintegrasikan dengan manajemen risiko agar inovasi tidak berjalan di luar kerangka pengendalian. Komite risiko teknologi dapat dibentuk pada perusahaan yang ketergantungan teknologinya sangat tinggi.

Kesimpulan dan Implikasi bagi Praktisi Hukum

Tata kelola teknologi menuntut struktur yang jelas di tingkat dewan dan manajemen, dengan kompetensi yang memadai dan akuntabilitas yang terdokumentasi. Bagi praktisi hukum, rekomendasinya adalah: pertama, menilai apakah dewan klien memiliki kompetensi teknologi yang memadai dan, bila perlu, mengusulkan pembentukan komite teknologi atau penugasan pengawasan teknologi kepada komite yang ada; kedua, memastikan kepatuhan atas kewajiban sektoral, seperti ketentuan OJK bagi bank dan kewajiban pejabat pelindungan data pribadi; ketiga, merumuskan hak keputusan dan matriks kewenangan untuk keputusan teknologi yang material; keempat, menempatkan CISO dengan jalur pelaporan yang menjamin independensi; dan kelima, memastikan pengawasan teknologi tercatat dalam risalah dewan sebagai bukti pelaksanaan kewajiban pengawasan.

*Artikel ini merupakan bagian dari ‘Learning Module for Lawyers: Corporate Law’ yang disusun oleh Tim Penulis Firma Pragma Integra.

Referensi

[1] Álvaro Vaya-Arboledas, Mikel Ferrer-Oliva, and José Amelio Medina-Merodio, ‘Evolution and Perspectives in IT Governance: A Systematic Literature Review’, Computers, 14.12 (2025), p. 520, https://doi.org/10.3390/computers14120520.

[2] Caroline C. Hartmann and Jimmy Carmenate, ‘Academic Research on the Role of Corporate Governance and IT Expertise in Addressing Cybersecurity Breaches: Implications for Practice, Policy, and Research’, Current Issues in Auditing, 15.2 (2021), A9-A23, https://doi.org/10.2308/ciia-2020-034.

[3] April Klein, Raffaele Manini, and Yanting (Crystal) Shi, ‘Across the Pond: How US Firms’ Boards of Directors Adapted to the Passage of the General Data Protection Regulation’, Contemporary Accounting Research, 39.1 (2022), pp. 199–233, https://doi.org/10.1111/1911-3846.12735.

[4] Ibrahim M. Menshawy and others, ‘Board Information Technology Governance Mechanisms and Firm Performance among Iraqi Medium-Sized Enterprises: Do IT Capabilities Matter?’, Journal of Risk and Financial Management, 15.2 (2022), p. 72, https://doi.org/10.3390/jrfm15020072.

[5] Oliveira, Kakabadse, and Khan, ‘Board Engagement with Digital Technologies: A Resource Dependence Framework’.

[6] Anant Joshi and others, ‘Impact of IT Governance Process Capability on Business Performance: Theory and Empirical Evidence’, Decision Support Systems, 153 (2022), p. 113668, https://doi.org/10.1016/j.dss.2021.113668.