Pragmaintegra.com – Teori Tata Kelola Jaringan (Network Governance Theory) dapat didefinisikan sebagai kerangka kerja yang menganalisis bagaimana berbagai aktor, termasuk organisasi, entitas pemerintah, dan aktor sipil, berinteraksi dalam jaringan untuk mencapai tujuan bersama sambil mempertahankan otonomi mereka. Teori ini mengakui bahwa struktur tata kelola di dunia modern sering dicirikan oleh desentralisasi, persaingan, dan kerja sama di antara berbagai pemangku kepentingan, daripada sekadar hierarki sederhana atau mekanisme pasar. [1]

Asumsi dasar Teori Tata Kelola Jaringan mencakup hal-hal berikut: semua pemangku kepentingan memiliki hubungan saling ketergantungan, pengambilan keputusan sering bersifat kolektif, kontribusi beragam diperlukan untuk tata kelola yang efektif, dan kepercayaan serta timbal balik di antara aktor jaringan sangat penting untuk mencapai tujuan tata kelola.[2]

Selanjutnya, karakteristik yang mendefinisikan teori ini melibatkan sifat hubungan yang dinamis dan cair di antara berbagai simpul dalam jaringan tata kelola, menunjukkan bahwa hubungan ini dapat berkembang berdasarkan kondisi eksternal, kebutuhan internal, dan sifat pemangku kepentingan yang terlibat.[3]

Ada perbedaan signifikan antara Tata Kelola Jaringan dan teori tata kelola tradisional, seperti model hierarkis dan berbasis pasar. Umumnya, model hierarkis beroperasi di bawah otoritas terpusat di mana keputusan mengalir dari atas ke bawah, sering membatasi masukan partisipatif dari pemangku kepentingan tingkat bawah.[4]

Sebaliknya, teori berbasis pasar mengandalkan persaingan dan transaksi antara entitas independen untuk mengoordinasikan tindakan, menekankan efisiensi terutama melalui insentif ekonomi.[5]

Tata Kelola Jaringan menantang kedua model ini dengan mempromosikan partisipasi yang setara, negosiasi, dan tindakan kolaboratif, menekankan pentingnya dinamika relasional dan manfaat bersama daripada sekadar hubungan transaksional atau perintah otoritatif.[6]

Karakteristik utama jaringan dalam konteks tata kelola meliputi fleksibilitas, kemampuan beradaptasi, otoritas terdistribusi, dan komunikasi yang ditingkatkan di antara pemangku kepentingan. Jaringan ini sering beroperasi dalam struktur yang fleksibel yang memungkinkan respons cepat terhadap perubahan dalam lingkungan dan memungkinkan input yang beragam untuk diakomodasi dalam proses tata kelola, yang secara nyata tidak ada dalam struktur tradisional yang lebih kaku.[7]

Perkembangan Historis

Asal-usul Teori Tata Kelola Jaringan berasal dari studi organisasi dan penelitian kebijakan publik pada tahun 1990-an. Saat organisasi semakin menyadari keterbatasan struktur tata kelola tradisional dalam mengatasi masalah masyarakat yang kompleks, para ilmuwan mulai mengeksplorasi pendekatan kolaboratif yang menekankan hubungan antar-organisasi dan ko-produksi kerangka kerja tata kelola.[8] Karya teoretikus seperti Peter Evans dan konsepnya tentang “otonomi tertanam” (embedded autonomy) memainkan peran penting dalam membentuk wacana tentang tata kelola jaringan, menekankan keterkaitan aktor dalam sistem tata kelola.[9]

Seiring waktu, Teori Tata Kelola Jaringan telah berkembang secara signifikan, dipengaruhi oleh kemajuan teknologi, globalisasi, dan pergeseran ekspektasi masyarakat mengenai akuntabilitas dan transparansi. Kontribusi akademis terkemuka oleh penulis seperti Faulkner dan de Rond,[10] bersama dengan analis hukum dalam konteks kemitraan publik-swasta, telah memperkaya pemahaman tentang bagaimana jaringan ini beroperasi dalam praktik, mengidentifikasi mekanisme kunci seperti pembangunan kepercayaan dan tata kelola multi-level yang memungkinkan efektivitasnya.[11]

Dalam konteks era digital, transformasi Teori Tata Kelola Jaringan telah sangat mendalam. Munculnya teknologi digital telah memfasilitasi konektivitas yang belum pernah terjadi sebelumnya di antara pemangku kepentingan, semakin mengaburkan garis antara struktur tata kelola tradisional dan mendorong lingkungan untuk kepemimpinan terdistribusi dan pengambilan keputusan bersama.[12] Selain itu, globalisasi telah mengintensifkan kebutuhan perusahaan multinasional untuk mengadaptasi strategi tata kelola jaringan yang selaras dengan kerangka peraturan dan norma budaya yang beragam, sehingga memperkuat relevansi teori ini dalam diskusi tata kelola kontemporer.[13]

Mekanisme dan Prinsip Operasional

Proses pengambilan keputusan yang mendasar dalam Tata Kelola Jaringan melibatkan mekanisme kolaboratif di mana pemangku kepentingan terlibat dalam dialog, negosiasi, dan kreasi bersama. Alih-alih pengambilan keputusan terpusat, para aktor secara kolektif menilai berbagai alternatif dan mencapai hasil yang didorong oleh konsensus yang mencerminkan kepentingan dan nilai bersama dari peserta jaringan.[14] Model ini memungkinkan dinamisme yang lebih besar, karena pemangku kepentingan yang berbeda dapat melibatkan keahlian dan sumber daya mereka masing-masing untuk membantu dalam proses pengambilan keputusan.[15]

Dalam struktur jaringan ini, distribusi kekuasaan dan tanggung jawab sangat terdesentralisasi. Setiap aktor beroperasi dengan tingkat otonomi tertentu sambil berkontribusi pada tujuan bersama, yang mempromosikan tanggung jawab dan akuntabilitas di antara peserta.[16] Distribusi ini memungkinkan keterlibatan yang lebih adil dalam praktik tata kelola, berbeda dengan model tradisional yang memusatkan otoritas pada sekelompok kecil pemangku kepentingan.[17]

Mekanisme koordinasi di antara simpul dalam jaringan sangat bervariasi tetapi umumnya mencakup komunikasi informal, pembangunan konsensus, dan inisiatif bersama. Alat dan teknologi, termasuk platform kolaboratif dan saluran komunikasi digital, sangat penting dalam memastikan koordinasi yang lancar, terutama dalam jaringan luas dengan banyak pihak yang berinteraksi.[18] Proses pembangunan konsensus menumbuhkan lingkungan kepercayaan dan komitmen bersama, penting untuk keberlanjutan jaringan.[19]

Prinsip inti kepercayaan dan timbal balik membentuk dinamika relasional dalam jaringan. Kepercayaan berfungsi sebagai mata uang vital dalam lingkungan kolaboratif, memungkinkan pemangku kepentingan untuk terlibat secara terbuka, mengelola risiko, dan mempromosikan rasa tujuan bersama.[20] Timbal balik lebih memperkuat hubungan ini, mendorong kolaborasi berkelanjutan dan meningkatkan kesediaan peserta untuk berbagi informasi, sumber daya, dan keahlian.[21] Manajemen pengetahuan juga memainkan peran penting, di mana berbagi informasi yang efektif mengarah pada pembelajaran kolektif dan inovasi, menguntungkan seluruh jaringan.[22]

Penerapan dalam Tata Kelola Perusahaan Modern

Dalam lanskap perusahaan kontemporer, Tata Kelola Jaringan telah diterapkan di berbagai sektor karena organisasi berusaha menerapkan model tata kelola yang lebih inklusif dan akuntabel. Bisnis semakin memanfaatkan jaringan pemangku kepentingan untuk mendapatkan wawasan dan membangun ketahanan terhadap fluktuasi pasar dan tantangan regulasi.[23] Tren ini menunjukkan pergeseran dari struktur tata kelola tradisional top-down ke pendekatan yang lebih partisipatif yang merangkul keterlibatan pemangku kepentingan.[24]

Studi kasus di berbagai industri mengungkapkan penerapan Tata Kelola Jaringan yang berhasil. Misalnya, perusahaan multinasional di bidang teknologi dan keuangan telah mengadopsi struktur tata kelola kolaboratif yang mengintegrasikan masukan pemangku kepentingan ke dalam strategi korporasi mereka. Organisasi-organisasi ini telah menciptakan platform untuk dialog rutin dengan pemangku kepentingan untuk menyempurnakan inisiatif tanggung jawab sosial perusahaan dan meningkatkan transparansi dalam operasi.[25]

Peran jaringan pemangku kepentingan dalam tata kelola perusahaan tidak bisa diremehkan; pemangku kepentingan—dari investor hingga anggota masyarakat—kini memiliki pengaruh besar terhadap proses pengambilan keputusan perusahaan. Seperti dicontohkan dalam kasus perusahaan seperti Unilever dan Patagonia, melibatkan pemangku kepentingan secara aktif mengarah pada keselarasan yang lebih baik antara strategi perusahaan dengan kebutuhan masyarakat, menghasilkan peningkatan reputasi dan kinerja keuangan.[26]

Jaringan antar-organisasi memiliki implikasi mendalam untuk tata kelola, terutama dalam mempromosikan tujuan bersama di antara aktor yang beragam. Jaringan semacam ini memfasilitasi kemitraan lintas sektor yang penting untuk mengatasi masalah kompleks seperti perubahan iklim dan kesetaraan sosial, di mana berbagai organisasi berkolaborasi untuk menyelaraskan sumber daya dan keahlian mereka menuju tujuan umum.[27] Terutama, kolaborasi ini sering menghasilkan solusi inovatif yang melampaui apa yang dapat dicapai organisasi individu sendiri.[28]

Penerapan Tata Kelola Jaringan dalam kelompok perusahaan menekankan tidak hanya kolaborasi di antara organisasi serupa tetapi juga integrasi pemangku kepentingan yang beragam dalam ekosistem bisnis yang lebih luas. Ekosistem ini, yang melintasi berbagai industri dan sektor, mendorong interaksi dinamis yang dapat mendorong inovasi dan penciptaan nilai kolektif.[29]

Implementasi di Era Digital

Teknologi digital berfungsi sebagai fasilitator kuat dari Tata Kelola Jaringan, membentuk kembali bagaimana pemangku kepentingan berinteraksi dan berkolaborasi. Proliferasi platform digital memungkinkan organisasi untuk terlibat dengan berbagai pemangku kepentingan secara real-time, meningkatkan transparansi dan kapasitas adaptif. Perusahaan seperti Airbnb dan Uber mencontohkan pemanfaatan teknologi untuk menciptakan jaringan terdesentralisasi yang kondusif bagi paradigma tata kelola jaringan.[30]

Selain itu, teknologi digital menghasilkan implikasi mendalam untuk struktur tata kelola. Jaringan virtual memungkinkan partisipasi pemangku kepentingan global, mengajukan petisi keputusan lokal dan memperluas dampak perusahaan di luar batasan geografis.[31] Jaringan ini juga memungkinkan umpan balik langsung dan pembelajaran iteratif, elemen penting untuk mempertahankan relevansi dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah.[32]

Teknologi blockchain merupakan inovasi menarik yang meningkatkan Tata Kelola Jaringan dengan menyediakan buku besar terdesentralisasi untuk transaksi, sehingga memperkuat transparansi dan akuntabilitas di antara pemangku kepentingan.[33] Aplikasi semacam itu menunjukkan potensi teknologi untuk mengurangi defisit kepercayaan, terutama di industri yang ditandai oleh asimetri informasi, seperti keuangan dan manajemen kesehatan.[34]

Kecerdasan Buatan dan otomatisasi lebih lanjut merevolusi koordinasi dalam jaringan. Dengan mengoptimalkan proses seperti alokasi sumber daya dan manajemen risiko, AI memfasilitasi interaksi yang efisien di antara pemangku kepentingan, menyederhanakan proses pengambilan keputusan dan meningkatkan efektivitas struktur tata kelola.[35] Kemajuan ini menegaskan pergeseran menuju paradigma tata kelola berbasis data di mana analitik menginformasikan strategi keterlibatan pemangku kepentingan dan peningkatan operasional.[36]

Keunggulan dan Manfaat

Efektivitas Tata Kelola Jaringan dalam lingkungan bisnis yang kompleks berasal dari kemampuan adaptasinya yang melekat. Organisasi yang beroperasi di bawah model ini dapat merespons dengan cepat perubahan, baik yang timbul dari pergeseran pasar, kemajuan teknologi, atau kerangka peraturan. Kemampuan adaptasi semacam itu memposisikan perusahaan untuk berkembang di tengah ketidakpastian, memanfaatkan kebijaksanaan kolektif peserta jaringan untuk menavigasi tantangan secara strategis.

Selain itu, Tata Kelola Jaringan mendorong peningkatan responsivitas dalam organisasi. Mekanisme keterlibatan pemangku kepentingan memungkinkan loop umpan balik yang cepat, memastikan bahwa struktur tata kelola berkembang berdasarkan wawasan dan kebutuhan real-time. Keterlibatan dari beragam suara menghasilkan pemahaman yang lebih kuat tentang kondisi pasar, membantu organisasi untuk secara proaktif mengurangi potensi tantangan.

Akses ke sumber daya dan pengetahuan yang lebih luas adalah keuntungan lain dari Tata Kelola Jaringan. Dengan memanfaatkan keterampilan dan keahlian yang didistribusikan di seluruh jaringan, organisasi dapat memanfaatkan sumber daya eksternal yang melebihi kemampuan internal mereka. Kecerdasan kolektif ini mendorong inovasi, karena anggota jaringan berkolaborasi pada solusi kreatif dan berbagi praktik terbaik, menghasilkan peningkatan hasil kinerja.

Prinsip kolaborasi dan pembelajaran kolektif dalam jaringan mengarah pada inovasi, karena pemangku kepentingan yang berbeda saling menantang perspektif dan mendorong output yang beragam. Organisasi yang merangkul model partisipatif ini menjadi lebih inovatif, sering memperkenalkan produk dan layanan baru. Selain itu, pembelajaran kumulatif dari interaksi ini membantu dalam membangun ketahanan organisasi, memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan diri dengan kondisi baru secara lebih efektif.

Akhirnya, manajemen risiko terdistribusi menjadi pendekatan yang layak dalam kerangka Tata Kelola Jaringan. Dengan menyebarkan risiko di berbagai pemangku kepentingan, perusahaan dapat secara kolektif mengelola ketidakpastian secara lebih efisien daripada hanya mengandalkan strategi manajemen risiko internal. Pendekatan ini tidak hanya meningkatkan ketahanan organisasi tetapi juga mendorong kemitraan yang lebih kuat di antara aktor jaringan yang dapat saling mendukung melalui tantangan.

Tantangan dan Keterbatasan

Meskipun keunggulan substansial dari Tata Kelola Jaringan, banyak tantangan dan keterbatasan tetap ada. Kompleksitas koordinasi dalam jaringan yang besar sering mengarah pada kesulitan dalam mencapai konsensus, karena kepentingan yang berbeda di antara pemangku kepentingan dapat mempersulit proses pengambilan keputusan. Hubungan yang kompleks juga dapat menghasilkan kebingungan tentang peran dan tanggung jawab, mempengaruhi efektivitas struktur tata kelola.

Masalah akuntabilitas dan transparansi menjadi perhatian signifikan dalam jaringan. Sifat desentralisasi otoritas dapat menyebabkan ambiguitas tentang siapa yang bertanggung jawab atas keputusan dan hasil, mempersulit mekanisme akuntabilitas. Selain itu, konflik kepentingan dapat muncul ketika anggota memprioritaskan agenda pribadi atau organisasi di atas kebaikan bersama, merusak kepercayaan di antara peserta.

Ketidakseimbangan kekuasaan dalam jaringan juga dapat menimbulkan tantangan, terutama ketika pemangku kepentingan tertentu memiliki pengaruh lebih besar daripada yang lain. Ketidakseimbangan semacam itu dapat membahayakan sifat partisipatif tata kelola, menyebabkan ketidakpuasan di antara aktor yang kurang kuat yang merasa terpinggirkan. Manajemen dinamika kekuasaan menjadi penting untuk memastikan partisipasi yang adil, tetapi mencapai keseimbangan ini bisa terbukti kompleks.

Hambatan implementasi dalam struktur perusahaan tradisional mengancam integrasi prinsip Tata Kelola Jaringan. Organisasi yang bergantung pada model hierarkis mungkin menghadapi resistensi untuk mengadopsi pendekatan kolaboratif, terutama jika norma dan praktik budaya yang ada bertentangan dengan keterlibatan luas yang diperlukan. Reevaluasi strategis praktik tata kelola perusahaan sering diperlukan untuk memfasilitasi transisi semacam itu.

Selanjutnya, sifat teknologi yang terus berkembang menimbulkan tantangan baru dalam tata kelola, karena organisasi harus menavigasi tidak hanya peluang tetapi juga risiko yang terkait dengan ketergantungan digital. Perhatian keamanan siber dan masalah seputar privasi data dapat mempersulit keterlibatan pemangku kepentingan, berpotensi membahayakan kepercayaan dalam jaringan tata kelola. Pemangku kepentingan harus tetap waspada dalam mengatasi tantangan ini untuk mempertahankan praktik tata kelola yang efektif, memastikan adaptasi berkelanjutan terhadap ancaman yang muncul.

Tren dan Perkembangan Masa Depan

Saat kita bergerak menuju Industri 4.0, evolusi Tata Kelola Jaringan akan terus berkembang secara dramatis. Integrasi teknologi canggih—termasuk pembelajaran mesin, internet of things (IoT), dan analitik big data—akan menjadi katalisator struktur tata kelola baru yang ditandai oleh peningkatan keterhubungan. Teknologi semacam itu akan menjadi infrastruktur bagi jaringan yang sudah ada, menghasilkan peluang untuk komunikasi real-time dan pembelajaran bersama di seluruh dunia.

Selain itu, ada penekanan yang berkembang pada integrasi masalah Lingkungan, Sosial, dan Tata Kelola (ESG) dalam model tata kelola jaringan. Seiring meningkatnya kesadaran pemangku kepentingan tentang masalah keberlanjutan, organisasi harus menyesuaikan praktik tata kelola mereka untuk memasukkan dimensi ini, mendorong reorientasi dalam strategi keterlibatan pemangku kepentingan. Pergeseran ini memerlukan masuknya perspektif yang beragam, memastikan pendekatan komprehensif yang dapat mengatasi kompleksitas yang ditimbulkan oleh tantangan sosial dan lingkungan.

Pengaruh teknologi baru pada struktur tata kelola jaringan memfasilitasi transisi ini, membentuk kembali bagaimana organisasi menghargai kolaborasi. Perusahaan yang memanfaatkan transformasi digital kemungkinan akan membangun kerangka tata kelola yang kuat yang memprioritaskan keterlibatan pemangku kepentingan dan tanggung jawab sosial. Platform peer-to-peer akan merevolusi struktur perusahaan tradisional, meningkatkan proses partisipatif dan mempercepat pengambilan keputusan.

Konvergensi dengan teori tata kelola lain menyajikan tren yang patut diperhatikan, karena Tata Kelola Jaringan semakin mengintegrasikan ide dari berbagai model. Wawasan dari teori keagenan (agency theory), teori pemangku kepentingan (stakeholder theory), dan teori penatalayanan (stewardship theory) dapat menginformasikan pemahaman yang lebih holistik tentang tata kelola dalam lingkungan kontemporer, mengatasi tantangan multi-aspek yang muncul di dunia yang saling terhubung saat ini. Organisasi yang mengadopsi model hibrida dapat memperoleh manfaat dari kekuatan kerangka tata kelola yang beragam, mengoptimalkan pendekatan mereka terhadap manajemen pemangku kepentingan dan pertimbangan etis.

Prediksi untuk perkembangan masa depan menunjukkan Tata Kelola Jaringan akan terus berkembang, terutama ketika dinamika sosial dan kemajuan teknologi membentuk kembali lanskap organisasi. Tren yang diantisipasi termasuk peningkatan fokus pada pendekatan yang berpusat pada pemangku kepentingan dan implementasi model tata kelola yang memprioritaskan hasil kolaboratif. Selain itu, penyesuaian terhadap lanskap regulasi secara global dapat melengkapi inisiatif ini, mempengaruhi bagaimana jaringan beroperasi dalam praktik.

Implikasi Hukum dan Regulasi

Kerangka hukum seputar Tata Kelola Jaringan masih berkembang, memerlukan pemahaman yang bernuansa tentang tantangan regulasi yang melekat dalam struktur jaringan. Aspek yurisdiksi mempersulit pengaturan tata kelola, mengungkapkan pentingnya menyelaraskan peraturan di berbagai lingkungan hukum yang memengaruhi keterlibatan pemangku kepentingan dan akuntabilitas. Pendekatan seperti itu memastikan konsistensi dalam implementasi prinsip-prinsip tata kelola dalam kolaborasi internasional dan di antara aktor lokal.

Tantangan regulasi dapat menghambat efektivitas praktik tata kelola jaringan, terutama jika mereka menghambat inovasi dan kolaborasi. Organisasi perlu menyadari kebijakan yang ada yang dapat memberlakukan pembatasan pada kemampuan kemitraan, yang dapat membatasi ruang lingkup upaya tata kelola bersama. Keterlibatan proaktif dengan regulator dapat membantu organisasi mengidentifikasi peluang untuk menyelaraskan praktik tata kelola mereka dengan persyaratan hukum sambil mendorong interaksi kolaboratif.

Perlindungan hukum tetap menjadi perhatian utama, karena pemangku kepentingan dalam jaringan membutuhkan jaminan terhadap potensi pelanggaran prinsip tata kelola atau hak pemangku kepentingan. Menetapkan standar tata kelola sangat penting untuk mendapatkan kepercayaan pemangku kepentingan dan mempromosikan akuntabilitas dalam struktur jaringan. Dalam konteks ini, organisasi harus tetap waspada dalam memantau kepatuhan sambil secara bijaksana merespons perubahan regulasi.

Selanjutnya, penyusunan standar tata kelola memerlukan perhatian terhadap kepatuhan dalam konteks jaringan, memastikan mekanisme ada untuk menegakkan perlindungan pemangku kepentingan di berbagai geografi operasional. Seiring jaringan terus mendiversifikasi dan memperluas, menetapkan prinsip tata kelola yang diterima secara universal tanpa diragukan akan meningkatkan kepercayaan pemangku kepentingan dalam pengaturan tata kelola jaringan.

Kesimpulan dan Rekomendasi Praktis

Dalam menyintesis temuan kunci dari diskusi ini, jelas bahwa Teori Tata Kelola Jaringan menawarkan wawasan berharga ke dalam tata kelola perusahaan modern. Kemampuan untuk mendorong kolaborasi, meningkatkan pengambilan keputusan partisipatif, dan beradaptasi dengan cepat terhadap konteks yang berubah memposisikan Tata Kelola Jaringan sebagai kerangka kerja penting dalam mengatasi tantangan kontemporer dalam tata kelola perusahaan.

Untuk menerapkan Tata Kelola Jaringan secara efektif, organisasi harus mempertimbangkan beberapa rekomendasi praktis. Pertama, memupuk budaya kolaborasi di antara pemangku kepentingan sangat penting, karena dapat mempercepat pembangunan kepercayaan dan memfasilitasi komunikasi yang lebih baik. Inisiatif keterlibatan rutin, seperti forum pemangku kepentingan dan platform kolaboratif, dapat menumbuhkan atmosfer inklusif yang penting untuk pengambilan keputusan bersama.

Selain itu, organisasi harus memprioritaskan pengembangan struktur tata kelola yang jelas yang mendefinisikan peran dan tanggung jawab dalam jaringan sambil memungkinkan fleksibilitas dalam partisipasi. Menetapkan protokol untuk resolusi konflik juga dapat membantu mengatasi potensi perselisihan yang mungkin timbul di antara pemangku kepentingan selama proses tata kelola.

Untuk beralih dari model tradisional ke Tata Kelola Jaringan secara efektif, organisasi harus merangkul kemajuan teknologi. Memanfaatkan alat digital dan analitik data dapat meningkatkan upaya keterlibatan pemangku kepentingan dan merampingkan komunikasi. Selanjutnya, inisiatif pelatihan dan pengembangan kapasitas dapat membekali pemangku kepentingan dengan keterampilan yang diperlukan untuk menavigasi kerangka tata kelola baru, pada akhirnya berkontribusi pada keberlanjutan jaringan.

Terakhir, pertimbangan etika dan keberlanjutan harus mendasari semua praktik tata kelola, memperkuat komitmen organisasi terhadap operasi yang bertanggung jawab yang mengatasi berbagai kekhawatiran pemangku kepentingan. Organisasi harus secara aktif meminta masukan dari pemangku kepentingan mengenai tujuan keberlanjutan, memastikan bahwa praktik tata kelola selaras dengan ekspektasi masyarakat yang lebih luas.[*]

* Artikel ini merupakan bagian dari ‘Learning Module for Lawyers: Corporate Law‘ yang disusun oleh Tim Penulis Firma Pragma Integra.

—

Referensi

[1] Md. K Alam and others, ‘An Overview of Corporate Governance Models in Financial Institutions’, International Journal of Management and Sustainability, 8.4 (2019), pp. 181–95, doi:10.18488/journal.11.2019.84.181.195.

[2] Alam and others, ‘An Overview of Corporate Governance Models in Financial Institutions’.

[3] Samira M Kashani and Mahmoud M Shiri, ‘The Role of Corporate Governance in Investment Efficiency and Financial Information Disclosure Risk in Companies Listed on the Tehran Stock Exchange’, Journal of Risk and Financial Management, 15.12 (2022), p. 577, doi:10.3390/jrfm15120577.

[4] Edwine Barasa, Rahab Mbau, and Lucy Gilson, ‘What Is Resilience and How Can It Be Nurtured? A Systematic Review of Empirical Literature on Organizational Resilience’, International Journal of Health Policy and Management, 7.6 (2018), pp. 491–503, doi:10.15171/ijhpm.2018.06.

[5] Simona Franzoni and Asma A Allali, ‘Corporate Governance of Islamic Banks: A Sustainable Model to Protect the Participatory Depositor?’, Journal of Banking Regulation, 25.1 (2023), pp. 42–48, doi:10.1057/s41261-022-00214-3.

[6] Jia Xu, Jiuchang Wei, and Liangdong Lu, ‘Strategic Stakeholder Management, Environmental Corporate Social Responsibility Engagement, and Financial Performance of Stigmatized Firms Derived From Chinese Special Environmental Policy’, Business Strategy and the Environment, 28.6 (2019), pp. 1027–44, doi:10.1002/bse.2299.

[7] Swati Chakraborty and Priyotosh Khan, ‘Analysis of the Corporate Governance Structure in All Bhutan Connection (Abc) Private Limited’, International Journal Vallis Aurea, 6.1 (2020), pp. 25–34, doi:10.2507/ijva.6.1.3.68.

[8] Callahan A Senbet, ‘Effect of Corporate Governance Practices on Performance of Manufacturing Firms in Ireland’, Journal of Public Policy & Governance, 6.1 (2022), pp. 1–10, doi:10.53819/81018102t5045.

[9] Isnurhadi Isnurhadi and others, ‘Effects of Stakeholder Engagement and Corporate Governance on Integrated Reporting Disclosure’, Indonesian Journal of Sustainability Accounting and Management, 4.2 (2020), p. 164, doi:10.28992/ijsam.v4i2.129.

[10] Irwan Moridu, ‘The Role Corporate Governance in Managing Financial Risk: A Qualitative Study on Listed Companies’, The Es Accounting and Finance, 1.03 (2023), pp. 176–83, doi:10.58812/esaf.v1i03.110.

[11] Afshan Younas, ‘Review of Corporate Governance Theories’, European Journal of Business Management and Research, 7.6 (2022), pp. 79–83, doi:10.24018/ejbmr.2022.7.6.1668.

[12] Simona Franzoni and Asma A Allali, ‘Principles of Islamic Finance and Principles of Corporate Social Responsibility: What Convergence?’, Sustainability, 10.3 (2018), p. 637, doi:10.3390/su10030637.

[13] Mohammad S Islam, ‘Branding Good Corporate Governance: A Pathway to Strengthen Investors’ Perception and Brand Equity’, SSRN Electronic Journal, 2019, doi:10.2139/ssrn.3413437.

[14] David O Olutimehin and others, ‘Corporate Governance and Stakeholder Engagement in Nigerian Enterprises: A Review of Current Practices and Future Directions’, World Journal of Advanced Research and Reviews, 21.3 (2024), pp. 736–42, doi:10.30574/wjarr.2024.21.3.0737.

[15] Abdullah A Aldaas, Suleiman J Mohammad, and Mohammad Abuhashesh, ‘Successful Implementation of Corporate Governance Mechanisms in Banks’, Journal of Social Sciences (Coes&rj-Jss), 8.4 (2019), pp. 692–710, doi:10.25255/jss.2019.8.4.692.710.

[16] Zahid I Younas and Mamdouh A S Al‐Faryan, ‘Environmental and Social Concerns of Stakeholders and Corporate Governance in Germany’, Theoretical Economics Letters, 11.05 (2021), pp. 881–88, doi:10.4236/tel.2021.115056.

[17] Avanindra Soni and others, ‘Is Behavioral Response and Stakeholder Perception Critical for Effective Governance?’, International Journal of Health Sciences, 2021, pp. 703–19, doi:10.53730/ijhs.v5ns2.13828.

[18] Moncef Guizani and Gaafar Abdalkrim, ‘Ownership Structure and Audit Quality: The Mediating Effect of Board Independence’, Corporate Governance, 21.5 (2021), pp. 754–74, doi:10.1108/cg-12-2019-0369.

[19] Sauod A Dabboos and others, ‘The Impact of Corporate Governance and Stakeholder Engagement on Organizational Resilience in Kuwaiti Islamic Financial Institutions’, Rjfa, 2024, doi:10.7176/rjfa/15-3-05.

[20] Haiyan Jiang and Honghui Zhang, ‘Regulatory Restriction on Executive Compensation, Corporate Governance and Firm Performance’, Asian Review of Accounting, 26.1 (2018), pp. 131–52, doi:10.1108/ara-07-2016-0080.

[21] Gracious K Ariyo, ‘Corporate Governance and Corporate Social Responsibility: Good Practices and Prospects’, Texila International Journal of Management, 9.2 (2023), pp. 87–99, doi:10.21522/tijmg.2015.09.02.art008.

[22] Hideaki Sakawa and Naoki Watanabel, ‘Family Control and Ownership Monitoring in Stakeholder-Oriented Corporate Governance’, Management Decision, 57.7 (2019), pp. 1712–28, doi:10.1108/md-04-2018-0480.

[23] Lyndon M Etale and Seth W Tueridei, ‘Corporate Governance and Financial Performance of Listed Healthcare Sector Companies in Nigeria’, Sumerianz Journal of Business Management and Marketing, 311, 2020, pp. 174–82, doi:10.47752/sjbmm.311.174.182.

[24] Yousuf Kamal, ‘Social Responsibility-Related Governance Disclosure: Exploration of Managerial Perspective in a Developing Country’, Pacific Accounting Review, 33.4 (2021), pp. 435–58, doi:10.1108/par-08-2020-0105.

[25] Babatunji S Adedeji and others, ‘Corporate Governance, Sustainability Initiatives and Firm Performance: Theoretical and Conceptual Perspectives’, International Journal of Asian Social Science, 9.1 (2019), pp. 35–47, doi:10.18488/journal.1.2019.91.35.47.

[26] ‘Corporate Governance Practices of Changampally Ayurveda Vaidyasala – A Study From Employees’ Perspective’, Tfe, 2.3 (2024), pp. 32–38, doi:10.46632/tfe/2/3/5.

[27] Naoki Watanabel, Shohei Yamauchi, and Hideaki Sakawa, ‘The Board Structure and Performance in IPO Firms: Evidence From Stakeholder-Oriented Corporate Governance’, Sustainability, 14.13 (2022), p. 8078, doi:10.3390/su14138078.

[28] Najm A Najm, B A A Azez, and A S H Yousif, ‘Corporate Governance and Organizational Commitment: The Mediating Role of Organizational Culture’, European Journal of Government and Economics, 11.1 (2022), pp. 113–38, doi:10.17979/ejge.2022.11.1.7564.

[29] Erna Hernawati and Rika L Surya, ‘The Corporate Governance, Supplier Network and Firm Supply Performance’, Uncertain Supply Chain Management, 2019, pp. 529–40, doi:10.5267/j.uscm.2018.11.003.

[30] Ismail Elshahoubi and others, ‘Challenges to Compliance With Corporate Governance Mechanisms and Accountability in Emerging Markets: Evidence From Libyan Listed Companies’, Journal of Governance and Regulation, 8.3 (2019), pp. 24–41, doi:10.22495/jgr_v8_i3_p2.

[31] Miha Sajko, Christophe Boone, and Tine Buyl, ‘CEO Greed, Corporate Social Responsibility, and Organizational Resilience to Systemic Shocks’, Journal of Management, 47.4 (2020), pp. 957–92, doi:10.1177/0149206320902528.

[32] Baah A Kusi and others, ‘Does Corporate Governance Structures Promote Shareholders or Stakeholders Value Maximization? Evidence From African Banks’, Corporate Governance, 18.2 (2018), pp. 270–88, doi:10.1108/cg-09-2016-0177.

[33] Tiantian Xia and others, ‘Corporate Governance, Corporate Social Responsibility and Corporate Performance Study’, 2018, doi:10.2991/sshr-17.2018.10.

[34] Chaoyuan She and Giovanna Michelon, ‘Managing Stakeholder Perceptions: Organized Hypocrisy in CSR Disclosures on Facebook’, Critical Perspectives on Accounting, 61 (2019), pp. 54–76, doi:10.1016/j.cpa.2018.09.004.

[35] Walid Mansour and M I Bhatti, ‘The New Paradigm of Islamic Corporate Governance’, Managerial Finance, 44.5 (2018), pp. 513–23, doi:10.1108/mf-01-2018-0043.

[36] Ali and others, ‘Does Financial Transparency Substitute Corporate Governance to Improve Stock Liquidity? Evidence From Emerging Market of Pakistan’.