Pragmaintegra.com – Teori stewardship (Stewardship theory), sebuah kerangka penting dalam tata kelola perusahaan (corporate governance), menyatakan bahwa manajer, sebagai pengelola perusahaan, bertindak demi kepentingan terbaik para pemangku kepentingan mereka, terutama pemegang saham, daripada mengutamakan kepentingan pribadi. Hal ini sangat kontras dengan teori keagenan (agency theory), yang menunjukkan bahwa manajer adalah agen yang mementingkan dirinya sendiri dan memerlukan kontrol ketat untuk menyelaraskan kepentingan mereka dengan kepentingan pemegang saham. Kerangka stewardship menegaskan bahwa motivasi manajerial secara intrinsik dapat selaras dengan tujuan organisasi, tekanan kepercayaan, komitmen, dan keinginan jangka panjang dalam praktik tata kelola. [1]

Secara historis, teori stewardship muncul pada tahun 1990-an, terutama diungkapkan oleh Donaldson dan Davis, yang mengkritik pandangan teori keagenan yang terlalu sederhana tentang motivasi manajerial sebagai murni mementingkan diri sendiri. Mereka mengusulkan agar manajer mungkin berperilaku sebagai manajer organisasi ketika mereka sangat mengidentifikasi diri dengan nilai-nilai dan tujuan, sehingga mengusulkan pergeseran paradigma dalam mengkonseptualisasikan peran manajerial dalam perusahaan. [2]

Teori Evolusi ini telah melibatkan para pengajar dari berbagai latar belakang, berkontribusi pada pemahaman yang lebih bernuansa tentang perilaku manajerial, terutama melalui lensa interdisipliner, termasuk psikologi dan sosiologi. [3]

Kontributor utama dalam pengembangan teori stewardship termasuk akademisi seperti Davis, yang menekankan pentingnya motivasi intrinsik dan identitas sosial dalam stewardship. Mereka berpendapat bahwa ketika manajer memperoleh kepuasan dari kontribusi mereka terhadap keberhasilan organisasi, mereka akan berperilaku dengan cara yang mendorong kepentingan organisasi di atas keuntungan pribadi. [4]

Aliran teoritis ini telah membuka jalan bagi fokus yang lebih besar pada mekanisme tata kelola kolaboratif yang mempromosikan kepercayaan dan akuntabilitas bersama dalam struktur perusahaan.

Motivasi Intrinsik dalam Teori Stewardship

Landasan teori stewardship adalah konsep motivasi intrinsik, di mana manajer didorong oleh faktor internal seperti nilai-nilai pribadi, tujuan, dan rasa tujuan yang terkait dengan peran mereka. Berbeda dengan motivasi ekstrinsik, di mana perilaku diatur oleh penghargaan eksternal seperti bonus atau promosi. [5]

Motivator intrinsik terkait dengan kepuasan kerja dan komitmen yang lebih besar, berdampak positif pada proses pengambilan keputusan, terutama dalam lingkungan yang berisiko tinggi. [6]

Aplikasi praktis motivasi intrinsik dalam struktur tata kelola dapat diamati dalam organisasi yang menerapkan praktik manajemen holistik yang menekankan nilai-nilai bersama dan tujuan kolektif. Misalnya, bisnis yang menumbuhkan budaya pemberdayaan dan otonomi yang mendorong manajer untuk mengambil kepemilikan atas peran mereka, menyelaraskan aspirasi pribadi dengan tujuan organisasi. [7]

Sebuah studi kasus yang menyoroti perusahaan yang berhasil menerapkan praktik manajemen mandiri menunjukkan peningkatan signifikan dalam keterlibatan karyawan dan metrik kinerja, menunjukkan manfaat nyata dari motivasi intrinsik. [8]

Dengan merancang motivasi intrinsik ke dalam kerangka tata kelola perusahaan, organisasi memfasilitasi lingkungan di mana manajer merasa dihargai dan berpengaruh dalam mengarahkan arah strategi perusahaan. Studi menunjukkan bahwa manajer yang terlibat lebih cenderung mendorong inovasi dan perencanaan jangka panjang, mencerminkan perilaku pengelolaan yang menguntungkan seluruh ekosistem organisasi. [9] [10]

Kepemilikan Psikologis

Kepemilikan psikologis (kepemilikan psikologis) mengacu pada rasa kepemilikan subjektif yang dirasakan individu terhadap organisasi atau tujuan. Fenomena psikologis ini sangat penting dalam penatagunaan, karena mendorong manajer untuk berinvestasi secara mendalam dalam keberhasilan organisasi, mendorong akuntabilitas dan keterlibatan proaktif. [11]

Dimensi kepemilikan psikologis termasuk merasakan kendali, mengembangkan koneksi emosional, dan merasakan kepentingan pribadi dalam hasil organisasi.

Dalam konteks stewardship, kepemilikan psikologis mewujud sebagai keselarasan yang kuat antara identitas pribadi manajer dan misi organisasi, mendorong perilaku yang mengutamakan kesejahteraan jangka panjang perusahaan. Strategi untuk menumbuhkan rasa kepemilikan ini antara eksekutif termasuk proses pengambilan keputusan partisipatif, memberikan kesempatan untuk pengembangan profesional, dan mengakui kontribusi individu terhadap keberhasilan organisasi. [12]

Inisiatif tersebut secara signifikan dapat meningkatkan kepuasan kerja dan motivasi dengan memastikan bahwa manajer memandang dirinya sebagai anggota integral dari organisasi.

Mekanisme untuk menumbuhkan kepemilikan psikologis di kalangan eksekutif dapat melibatkan program pendampingan dan menciptakan lingkungan di mana umpan balik secara aktif diminta dan dihargai. Misalnya, kepemimpinan inisiatif yang memungkinkan manajer untuk mengekspresikan ide-ide mereka dan mempengaruhi keputusan strategi dapat menciptakan rasa memiliki dan komitmen yang kuat terhadap visi organisasi. [13]

Hal ini, pada gilirannya, mempromosikan budaya yang berorientasi pada kepengurusan di mana eksekutif termotivasi untuk mengambil tindakan demi kepentingan terbaik organisasi.

Identifikasi dengan Organisasi

Teori identitas organisasi (organizationalidentity theory), terutama dalam konteks stewardship, menjelaskan bagaimana eksekutif menyelaraskan aspirasi pribadi mereka dengan tujuan organisasi. Praktik tata kelola perusahaan yang meningkatkan pengenalan organisasi di antara manajer mengarah pada perilaku yang mencerminkan sistem nilai dan tujuan strategis perusahaan. [14]

Keselarasan ini juga dapat meningkatkan proses pengambilan keputusan dan ketahanan seluruh organisasi dalam menghadapi tantangan eksternal.

Keselarasan eksekutif dengan tujuan organisasi menumbuhkan budaya tanggung jawab bersama, di mana pemimpin merasa memiliki kepentingan yang besar dalam mencapai strategi jangka panjang daripada terlibat dalam oportunisme jangka pendek. Ini sangat penting dalam mencegah jenis perilaku keagenan yang ditandai dengan taktik yang mementingkan diri sendiri yang dapat merusak integritas organisasi dan kepentingan pemangku kepentingan. [15]

Praktik organisasi yang menonjolkan nilai-nilai bersama, seperti inisiatif keterlibatan dan keterlibatan masyarakat, lebih memperkuat keselarasan ini, menghasilkan lebih banyak efek reputasi yang positif. [16] [17]

Membangun pengenalan organisasi dalam praktik tata kelola dapat dicapai melalui berbagai metode, termasuk strategi keterlibatan pemangku kepentingan dan komunikasi transparan tentang misi dan nilai-nilai organisasi. Praktik tersebut tidak hanya meningkatkan komitmen individu tetapi juga memberdayakan karyawan di semua tingkatan untuk berkontribusi pada visi bersama, memperkuat budaya kepengurusan kolektif. [18]

Penggunaan Kekuasaan Pribadi

Dalam tata kelola yang berorientasi pada kepengurusan, kekuasaan pribadi (kekuasaan pribadi) ditekankan pada kekuasaan posisional, secara mendasar mengubah dinamika kekuasaan dalam organisasi. Kekuasaan pribadi, yang bersumber dari rasa hormat, kepercayaan, dan kompetensi, menumbuhkan lingkungan di mana pemimpin dapat mempengaruhi orang lain secara efektif tanpa hanya mengandalkan otoritas hierarkis. [19]

Transformasi dalam pendekatan kepemimpinan ini selaras dengan prinsip-prinsip penatagunaan, karena mendorong kolaborasi dan rasa hormat bersama di antara para eksekutif.

Seiring berkembangnya teori penatalayanan, penggunaan pengaruh yang efektif mencakup keterampilan seperti kecerdasan emosional, kepemimpinan etis, dan pengambilan keputusan adaptif. Penelitian menunjukkan bahwa pemimpin yang mengembangkan kekuasaan pribadi yang kuat dapat melahirkan budaya transparansi dan tujuan bersama, secara signifikan meningkatkan kinerja organisasi dan moral karyawan. [20] [21]

Hal ini memiliki kekuatan yang mendalam bagi struktur tata kelola perusahaan, mendorong kemampuan beradaptasi dan ketahanan yang lebih besar dalam menghadapi perubahan.

Memanfaatkan kekuasaan pribadi secara efektif melibatkan penciptaan ruang di mana umpan balik diterima, dan beragam perspektif didorong. Perusahaan yang mempercayakan manajer mereka dengan pengambilan keputusan, dikombinasikan dengan mekanisme akuntabilitas, dapat menumbuhkan lingkungan yang berorientasi pada penatagunaan yang meningkatkan kepercayaan dan kerja sama antar pemangku kepentingan. [22] [23]

Selain itu, pergeseran ini melahirkan atmosfer di mana pengambilan keputusan kolaboratif berlaku, sehingga mempromosikan kepemilikan kolektif atas tantangan dan keberhasilan.

Orientasi Jangka Panjang

Orientasi jangka panjang (Long Term Orientation) merupakan aspek penting lainnya dari teori penatalayanan yang menekankan pentingnya fokus pada pertumbuhan berkelanjutan daripada keuntungan langsung. Paradigma penatalayanan mendorong mekanisme tata kelola yang mendukung pemahaman bernuansa tentang kinerja organisasi dari waktu ke waktu, pengajaran praktik yang menumbuhkan keinginan masa depan dalam pengambilan keputusan. [24] [25]

Ini sangat kontras dengan pandangan jangka pendek yang lazim di banyak lingkungan perusahaan tradisional, yang sering memprioritaskan hasil keuangan langsung daripada kelangsungan hidup jangka panjang.

Cakrawala perspektif waktu yang didorong oleh teori penatagunaan strategi yang mengintegrasikan kepentingan pemangku kepentingan dan pertimbangan lingkungan ke dalam strategi perusahaan. Misalnya, perusahaan yang secara terbuka berkomitmen pada keinginan dan praktik etis sering menunjukkan peningkatan kinerja pasar dan kepercayaan pemangku kepentingan dari waktu ke waktu. [26]

Menyelaraskan metrik kinerja eksekutif dengan hasil jangka panjang, daripada hasil kuartalan, secara signifikan dapat mempengaruhi perilaku manajerial dan meningkatkan koherensi organisasi.

Mekanisme tata kelola yang mempromosikan pemikiran jangka panjang termasuk dewan yang secara aktif terlibat dalam peramalan strategi dan penilaian risiko, serta menggunakan metrik komprehensif yang mencerminkan organisasi kesehatan jangka panjang, seperti keterlibatan karyawan dan loyalitas pelanggan, daripada hanya indikator keuangan. [27] [28]

Selain itu, aktivisme pemangku kepentingan dan advokasi untuk inisiatif tanggung jawab sosial perusahaan menggarisbawahi pentingnya perspektif jangka panjang dalam praktik tata kelola modern.

Perilaku Kolektif

Dalam kerangka penatalayanan, perilaku kolektif (Collective Behavior) adalah karakteristik yang menentukan tekanan kolaborasi dan tim kerja di antara eksekutif dan anggota dewan. Struktur tata kelola yang mendorong pengambilan keputusan kolaboratif menumbuhkan hubungan yang lebih kuat, memungkinkan pertimbangan perspektif yang beragam, dan menghasilkan inovasi dan kemampuan pemecahan masalah yang lebih besar. [29] [30]

Dinamika ini menantang model pengambilan keputusan hierarkis tradisional yang sering diabadikan oleh teori keagenan.

Praktik pengambilan keputusan kolaboratif dapat diamati secara efektif dalam dewan yang berorientasi pada kepengurusan yang mengutamakan konteks pembangunan dan akuntabilitas kolektif. Studi empiris menunjukkan bahwa dewan dengan tingkat kerja tim yang tinggi lebih siap untuk menavigasi pasar yang kompleks dan berubah dengan cepat, karena mereka memanfaatkan keahlian kolektif dari anggota mereka. [31] [32]

Sinergi ini sering menghasilkan tata kelola yang lebih efektif karena dewan menjadi selaras dalam upaya strategi mereka dan berbagi kepentingan dalam hasil organisasi.

Menumbuhkan tanggung jawab kolektif di antara struktur tata kelola yang dapat dicapai dengan membina hubungan yang saling bergantung, saluran komunikasi terbuka, dan budaya inklusif yang menghargai kontribusi setiap pemangku kepentingan. Organisasi yang memfasilitasi lingkungan ini mengalami peningkatan tingkat keterlibatan, yang mengarah pada peningkatan kinerja secara keseluruhan dan keselarasan kepentingan yang lebih kuat di antara pemangku kepentingan. [33] [34]

Tata Kelola Berbasis Kepercayaan

Peran kepercayaan dalam teori penatalayanan memainkan peran penting dalam membentuk dinamika tata kelola. Tata kelola berbasis kepercayaan (trust-based governance) mengacu pada pembentukan dan pemeliharaan kepercayaan dalam struktur tata kelola perusahaan, yang menumbuhkan kerja sama dan mengurangi kebutuhan yang dirasakan untuk mekanisme kontrol yang biasanya terkait dengan teori keagenan. [35] [36]

Kepercayaan dibangun atas integritas, transparansi, dan rasa hormat bersama, dan menguntungkan pemangku kepentingan dengan promosi stabilitas dan hubungan jangka panjang.

Membangun dan memelihara kepercayaan dalam hubungan tata kelola sangat penting untuk menumbuhkan lingkungan di mana manajer merasa diberdayakan untuk bertindak demi kepentingan organisasi terbaik tanpa rasa takut akan pengawasan konstan atau tindakan hukuman. Perusahaan yang mengutamakan aktivitas pembangunan kepercayaan, seperti komunikasi terbuka, mekanisme umpan balik, dan keterlibatan pemangku kepentingan, mengalami peningkatan komitmen karyawan dan efektivitas organisasi secara keseluruhan. [37] [38]

Kepercayaan juga menumbuhkan rasa tanggung jawab bersama di antara para eksekutif, yang mengarah pada struktur tata kelola yang lebih kohesif.

Mekanisme untuk memperkuat kepercayaan dalam dinamika dewan dapat mencakup peninjauan kinerja rutin terhadap tujuan bersama, diskusi terbuka tentang kegagalan dan keberhasilan, dan membentuk saluran akuntabilitas yang jelas. hubungan interpersonal yang kuat di antara anggota dewan juga dapat meningkatkan kepercayaan, memudahkan untuk menangani konflik secara konstruktif dan mendukung tujuan organisasi bersama. [39] [40]

Pengaruh Budaya pada Penatalayanan

Dampak budaya nasional dan organisasi pada praktik penatalayanan tidak dapat dihilangkan. Konteks budaya membentuk bagaimana nilai-nilai penatagunaan dipersepsikan dan diterapkan dalam organisasi, mempengaruhi sejauh mana manajer mengadopsi prinsip-prinsip penatagunaan daripada perilaku individualistik yang mendorong keagenan. [41] [42]

Memahami variasi lintas budaya dalam penerapan stewardship sangat penting untuk berhasil menerapkan praktik tata kelola yang beresonansi di berbagai lingkungan.

Dalam pengaturan budaya yang berbeda, tingkat kolektivisme dan individualisme yang bervariasi mempengaruhi bagaimana akuntabilitas dan tanggung jawab dipersepsikan. Misalnya, budaya dengan orientasi kolektivis yang kuat mungkin akan menemukan prinsip-prinsip penatagunaan lebih mudah diterima, karena penekanan pada tujuan kelompok sejalan dengan penatalayanan etos. [43] [44]

Sebaliknya, budaya yang lebih individualis mungkin menghadirkan tantangan dalam menyelaraskan motivasi pribadi dengan tujuan organisasi, memerlukan pendekatan tata kelola yang disesuaikan yang menjembataninya.

Mengadaptasi pendekatan penatalayanan untuk konteks budaya yang berbeda melibatkan pengakuan terhadap nilai-nilai unik dan norma sosial yang mempengaruhi perilaku manajerial. Perusahaan yang berusaha menerapkan kerangka kepengurusan harus mempertimbangkan faktor-faktor budaya ini dan menumbuhkan lingkungan inklusif yang kondusif untuk kolaborasi dan penyelarasan kepentingan di berbagai latar belakang karyawan. [45] [46]

Sensitivitas kontekstual ini dapat meningkatkan efektivitas struktur tata kelola dan memastikan bahwa prinsip-prinsip penatalayanan diterima secara positif di seluruh organisasi.

Baca juga: Penerapan Teori Prinsipal-Agen (Principal-Agent Theory) dalam Tata Kelola Perusahaan Modern

Teori Penatalayanan di Era Digital

Lanskap transformasi digital telah memperkenalkan variabel baru yang mempengaruhi prinsip dan praktik penatagunaan dalam tata kelola perusahaan kontemporer. Kemajuan teknologi tidak hanya mengubah cara organisasi beroperasi tetapi juga mendefinisikan ulang hubungan antara pemangku kepentingan dan perusahaan. Alat digital memfasilitasi peningkatan transparansi dan akuntabilitas, memungkinkan organisasi untuk mengadopsi model penatalayanan yang beresonansi dengan harapan pemangku kepentingan modern. [47] [48]  

Dalam ranah tata kelola teknologi, teori stewardship dapat membantu perusahaan saat mereka menavigasi ekosistem digital yang kompleks. Perusahaan yang memprioritaskan pertimbangan etis dan struktur tata kelola yang kuat berada dalam yang lebih baik untuk mengelola risiko digital sambil melindungi kepentingan pemangku kepentingan. [49] [50]

Misalnya, organisasi yang menggunakan data analitik untuk memberikan layanan yang berpusat pada pelanggan dapat menyelaraskan tindakan manajerial dengan tujuan organisasi dengan lebih baik, sehingga memperkuat praktik penatalayanan.

Seiring perusahaan terus beradaptasi dengan lanskap digital yang berkembang pesat, tren masa depan dalam teori penatalayanan harus mencakup tidak hanya integrasi teknologi tetapi juga mengembangkan kerangka kerja yang tekanan praktik etika digital dan kolaborasi pemangku kepentingan. Keterlibatan pemangku kepentingan, difasilitasi oleh platform digital, perlunya merangkul prinsip-prinsip stewardship untuk mendorong pendekatan inovatif dan model bisnis berkelanjutan yang melibatkan berbagai pemangku kepentingan. [51] [52]

Kesimpulannya, teori stewardship mewakili penyimpangan bernuansa dari perspektif keagenan tradisional, menyoroti pentingnya motivasi intrinsik, perilaku kolektif, dan kepercayaan dalam tata kelola perusahaan yang efektif. Di era digital, perusahaan yang mengadopsi model stewardship dapat meningkatkan ketahanan dan keterlibatan pemangku kepentingan mereka, memposisikan diri mereka secara menguntungkan di lanskap yang semakin kompetitif. [*]

* Artikel ini merupakan bagian dari ‘ Learning Module for Lawyers: Corporate Law ‘ yang disusun oleh Tim Penulis  Firma Pragma Integra .

Referensi

[1] Kai C Bormann, Sabrina Backs, dan Christina Hoon, ‘Apa yang Membuat Karyawan Nonkeluarga Bertindak sebagai Pengurus yang Baik? Emosi dan Peran Moderasi Budaya Pengurus dan Peran Gender di Perusahaan Keluarga’, Family Business Review , 34.3 (2020), hlm. 251–69, doi:10.1177/0894486520968826.

[2] Martin Kyere dan M Ausloos, ‘Tata Kelola Perusahaan dan Kinerja Keuangan Perusahaan di Inggris Raya’, Jurnal Internasional Keuangan & Ekonomi , 26.2 (2020), hlm. 1871–85, doi:10.1002/ijfe.1883.

[3] Roberto M Visconti, ‘Editorial: Isu-isu Fundamental dan Keunikan Hukum dan Tata Kelola Perusahaan’, Corporate Law & Governance Review , 1.1 (2019), hlm. 4–6, doi:10.22495/clgrv1i1_editorial.

[4] Visconti, ‘Editorial: Isu-isu Fundamental dan Keunikan Hukum dan Tata Kelola Perusahaan’.

[5] Sarah J McInerney dan Peter H Niewiarowski, ‘Pelatihan Biomimikri untuk Mempromosikan Keterlibatan Karyawan dalam Keberlanjutan’, Biomimetika , 7.2 (2022), hlm. 71, doi:10.3390/biomimetics7020071.

[6] Linda Wimelda dan Agustina Chandra, ‘Perilaku Oportunistik, Mekanisme Pemantauan Eksternal, Tata Kelola Perusahaan, dan Manajemen Laba’, Gatr Accounting and Finance Review , 3.1 (2018), hlm. 44–52, doi:10.35609/afr.2018.3.1(6).

[7] Margarita Khoteeva dan Daria Khoteeva, ‘Tata Kelola Perusahaan di Ekonomi Pasar Berkembang: Teori di Balik Tata Kelola Perusahaan dan Penerapan Praktisnya di Negara-negara Brics – Analisis Contoh Brasil’, Jurnal Internasional Teknologi Rekayasa dan Penelitian Manajemen , 5.8 (2020), hlm. 38–46, doi:10.29121/ijetmr.v5.i8.2018.278.

[8] Wimelda dan Chandra, ‘Perilaku Oportunistik, Mekanisme Pemantauan Eksternal, Tata Kelola Perusahaan, dan Manajemen Laba’.

[9] Kum‐Sik Oh, Juyeon Han, dan So R Park, ‘Pengaruh Persepsi Karyawan Hotel tentang CSR terhadap Komitmen Organisasi: Peran Moderasi Tingkat Pekerjaan’, Sustainability , 13.22 (2021), hlm. 12625, doi:10.3390/su132212625.

[10] Juendiny C Ekasari dan Yefta AK Noegroho, ‘Dampak Penerapan Tata Kelola Perusahaan yang Baik terhadap Nilai Perusahaan’, Jurnal Internasional Ilmu Sosial dan Bisnis , 4.4 (2020), hlm. 553, doi:10.23887/ijssb.v4i4.29688.

[11] Jennifer Kunz, ‘Tanggung Jawab Sosial Perusahaan dan Motivasi Karyawan—Memperluas Perspektif’, Schmalenbach Business Review , 72.2 (2020), hlm. 159–91, doi:10.1007/s41464-020-00089-9.

[12] Ritika Gupta dan Jadhav Chakradhar, ‘Konsekuensi Pengeluaran Tanggung Jawab Sosial Perusahaan yang Wajib: Bukti Empiris dari India’, Business and Society Review , 127.1 (2022), hlm. 49–68, doi:10.1111/basr.12251.

[13] Desmice Desmice, Syahmardi Yacob, dan Tona A Lubis, ‘Sebuah Penelitian Mengenai Tata Kelola Perusahaan, Motivasi, Perilaku Inovatif, dan Daya Saing terhadap Kinerja UMKM’, Jurnal Internasional Riset Bisnis dan Ilmu Sosial (2147-4478) , 11.5 (2022), hlm. 126–37, doi:10.20525/ijrbs.v11i5.1898.

[14] Sridhar Manohar, Amit Mittal, dan Sanjiv Marwah, ‘Inovasi Layanan, Reputasi Perusahaan, dan Word-of-Mouth di Sektor Perbankan’, Benchmarking Jurnal Internasional , 27.1 (2019), hlm. 406–29, doi:10.1108/bij-05-2019-0217.

[15] Kyere dan Ausloos, ‘Tata Kelola Perusahaan dan Kinerja Keuangan Perusahaan di Inggris’.

[16] Etienne Ndemezo dan Charles Kayitana, ‘Tata Kelola Perusahaan, Kewirausahaan Perusahaan dan Kinerja Perusahaan: Bukti dari Industri Manufaktur Rwanda’, Jurnal Tata Kelola Perusahaan India , 11.2 (2018), hlm. 103–21, doi:10.1177/0974686218806715.

[17] Yi Luo, Hua Jiang, dan Linzhi Zeng, ‘Menghubungkan Komunikasi CSR yang Informatif dan Faktual dengan Reputasi: Memahami Motif CSR dan Identifikasi Organisasi’, Keberlanjutan , 15.6 (2023), hlm. 5136, doi:10.3390/su15065136.

[18] Ying Tang, Thitinant Wareewanich, dan Xiao‐Guang Yue, ‘Dampak Inklusi Organisasi terhadap Motivasi Internal Guru untuk Pengembangan Profesional di Sekolah Kejuruan: Kasus Tiongkok’, Masalah dan Perspektif dalam Manajemen , 21.3 (2023), hlm. 138–52, doi:10.21511/ppm.21(3).2023.11.

[19] Riastuti DA Damayanti, Ratna Indrawati, dan Mus Aida, ‘Peran Mediasi Motivasi Kerja Terhadap Penerapan Tata Kelola Perusahaan dan Kinerja RSUD X’, Dinasti International Journal of Education Management and Social Science , 3.1 (2021), hlm. 46–61, doi:10.31933/dijemss.v3i1.987.

[20] Usman Bappi Bulus Jonah Saidu Tom Mulegi, ‘Penilaian Pengaruh Motivasi dan Tindakan Afirmatif terhadap Kinerja Karyawan di Pemerintah Daerah Gombe, Nigeria’, Idosr- Jbess , 8.1 (2023), hlm. 50–59, doi:10.59298/jbess/2023/10.5.1000.

[21] Leo V Dewri dan lainnya, ‘Mengukur Nilai Intrinsik Perusahaan dalam Ekonomi yang Berkembang: Bukti dari Bangladesh’, Asian Economic and Financial Review , 11.6 (2021), hlm. 429–45, doi:10.18488/journal.aefr.2021.116.429.445.

[22] Cheng Wang dan Hu Ting, ‘Analisis Empiris Tata Kelola Perusahaan dan Motif Manajemen Laba yang Mempengaruhi Penurunan Nilai Goodwill di Perusahaan Manufaktur Tiongkok’, Acadlore Transactions on Applied Mathematics and Statistics , 1.2 (2023), hlm. 51–65, doi:10.56578/atams010201.

[23] Bormann, Backs, dan Hoon, ‘Apa yang Membuat Karyawan Nonkeluarga Bertindak sebagai Pengurus yang Baik? Emosi dan Peran Moderasi Budaya Pengurus dan Peran Gender di Perusahaan Keluarga’.

[24] Guy Schofield, ‘Bukti Arbitrase Tata Kelola oleh Sponsor Ekuitas Swasta’, Akuntansi dan Keuangan , 60.S1 (2018), hlm. 971–1005, doi:10.1111/acfi.12398.

[25] Qianlong Li, ‘Dampak Insentif Ekuitas terhadap Tata Kelola dan Kinerja Perusahaan’, Kemajuan dalam Ekonomi Manajemen dan Ilmu Politik , 76.1 (2024), hlm. 140–48, doi:10.54254/2754-1169/76/20241585.

[26] David Risi dan lainnya, ‘Penelitian Berbasis Teori Kelembagaan tentang Tanggung Jawab Sosial Perusahaan: Membawa Kembali Nilai-Nilai’, Jurnal Internasional Tinjauan Manajemen , 25.1 (2022), hlm. 3–23, doi:10.1111/ijmr.12299.

[27] Victoria V Prokhorova dan lainnya, ‘Kepatuhan Terhadap Prinsip Tata Kelola Perusahaan sebagai Elemen Daya Tarik Investasi Ekonomi Rusia’, Jurnal Independen Manajemen & Produksi , 13.4 (2022), hlm. s402–14, doi:10.14807/ijmp.v13i4.1919.

[28] Changbo Li, ‘“Pendorong” Eko-Inovasi Perusahaan: Tekanan Pemerintah yang Dirasakan oleh Perusahaan Swasta Tiongkok’, Jurnal Kesehatan Lingkungan dan Masyarakat , 2022.1 (2022), doi:10.1155/2022/2337867.

[29] Aulia Herdiani, ‘Apakah Tata Kelola Perusahaan Berpengaruh dalam Pengambilan Keputusan Pembelian Kembali Saham?’, Jabe (Jurnal Akuntansi dan Pendidikan Bisnis) , 6.2 (2022), hlm. 34, doi:10.26675/jabe.v6i2.24116.

[30] Johan Graafland dan AL Bovenberg, ‘Peraturan Pemerintah, Motivasi Pemimpin Bisnis dan Kinerja Lingkungan UKM’, Jurnal Perencanaan dan Manajemen Lingkungan , 63.8 (2019), hlm. 1335–55, doi:10.1080/09640568.2019.1663159.

[31] Graafland dan Bovenberg, ‘Peraturan Pemerintah, Motivasi Pemimpin Bisnis dan Kinerja Lingkungan UKM’.

[32] Kyere dan Ausloos, ‘Tata Kelola Perusahaan dan Kinerja Keuangan Perusahaan di Inggris’.

[33] Winti Windrati, Samtono Samtono, dan Andhi Supriyadi, ‘Pengaruh Motivasi Kerja dan Good Corporate Governance dengan Employee Engagement sebagai Variabel Intervening terhadap Kinerja Karyawan PT. Luky Tex Indonesia Semarang’, Ictmt , 1.1 (2023), hlm. 592–607, doi:10.56910/ictmt.v1i1.133.

[34] Visconti, ‘Editorial: Isu-isu Fundamental dan Keunikan Hukum dan Tata Kelola Perusahaan’.

[35] Kailing Deng, Linda M Nichols, dan Li Sun, ‘Backlog Pesanan Penjualan dan Kepemilikan Kas Perusahaan’, Tinjauan Akuntansi Asia , 28.3 (2020), hlm. 351–71, doi:10.1108/ara-08-2019-0147.

[36] Kholilah Kholilah dan lainnya, ‘Motivasi Oportunistik pada Akuntansi Nilai Wajar Properti Investasi: Apakah Tata Kelola Perusahaan Penting di Indonesia?’, Jurnal Penelitian Ekonomi Sosial , 11.1 (2024), hlm. 73–85, doi:10.18488/35.v11i1.3611.

[37] Damayanti, Indrawati, dan Aida, ‘Peran Mediasi Motivasi Kerja Terhadap Penerapan Tata Kelola Perusahaan dan Kinerja RSUD X’.

[38] Kholilah dan lainnya, ‘Motivasi Oportunistik pada Akuntansi Nilai Wajar Properti Investasi: Apakah Tata Kelola Perusahaan Penting di Indonesia?’

[39] Schofield, ‘Bukti Arbitrase Tata Kelola oleh Sponsor Ekuitas Swasta’.

[40] McInerney dan Niewiarowski, ‘Pelatihan Biomimikri untuk Mempromosikan Keterlibatan Karyawan dalam Keberlanjutan’.

[41] Gupta dan Chakradhar, ‘Konsekuensi Pengeluaran Tanggung Jawab Sosial Perusahaan yang Wajib: Bukti Empiris dari India’.

[42] Rolens R Manu dan lainnya, ‘Pengaruh Tata Kelola Perusahaan terhadap Profitabilitas, Struktur Modal dan Nilai Perusahaan’, Rjfa , 2019, doi:10.7176/rjfa/10-8-20.

[43] Manohar, Mittal, dan Marwah, ‘Inovasi Layanan, Reputasi Perusahaan dan Word-of-Mouth di Sektor Perbankan’.

[44] Manu dan lainnya, ‘Pengaruh Tata Kelola Perusahaan terhadap Profitabilitas, Struktur Modal dan Nilai Perusahaan’.

[45] Herdiani, ‘Apakah Tata Kelola Perusahaan Berpengaruh dalam Pengambilan Keputusan Pembelian Kembali Saham?’

[46] Yongquan Guo dan lainnya, ‘Penelitian tentang Strategi Tata Kelola Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Permainan Diferensial Platform dengan Mempertimbangkan Pengawasan Pengguna dan Publik’, Plos One , 19.4 (2024), hlm. e0301632, doi:10.1371/journal.pone.0301632.

[47] Li, ‘Dampak Insentif Ekuitas terhadap Tata Kelola dan Kinerja Perusahaan’.

[48] ​​Branden B Johnson dan Nathan F Dieckmann, ‘Pandangan Orang Amerika tentang Motivasi Ilmuwan dalam Pekerjaan Ilmiah’, Pemahaman Publik tentang Sains , 29.1 (2019), hlm. 2–20, doi:10.1177/0963662519880319.

[49] Graafland dan Bovenberg, ‘Peraturan Pemerintah, Motivasi Pemimpin Bisnis dan Kinerja Lingkungan UKM’.

[50] Wimelda dan Chandra, ‘Perilaku Oportunistik, Mekanisme Pemantauan Eksternal, Tata Kelola Perusahaan, dan Manajemen Laba’.

[51] Johnson dan Dieckmann, ‘Pandangan Orang Amerika tentang Motivasi Ilmuwan untuk Melakukan Pekerjaan Ilmiah’.

[52] Manohar, Mittal, dan Marwah, ‘Inovasi Layanan, Reputasi Perusahaan dan Word-of-Mouth di Sektor Perbankan’.