Pragmaintegra.com – Teori Ketergantungan Sumber Daya (Resource Dependence Theory/RDT), yang utamanya dikembangkan oleh Jeffrey Pfeffer dan Gerald R. Salancik pada tahun 1970-an, menekankan peran sumber daya eksternal dalam perilaku dan struktur organisasi. Premis dasar teori ini adalah bahwa organisasi bergantung pada sumber daya yang sering berada dalam kepemilikan entitas eksternal, yang menciptakan jaring ketergantungan yang membentuk pilihan strategis dan struktur tata kelola.[1]

RDT menyatakan bahwa pengelolaan ketergantungan ini sangat penting untuk kelangsungan hidup dan daya saing organisasi. Teori ini merevolusi pemahaman tentang dinamika organisasi dengan menggambarkan bagaimana kekuasaan dan ketergantungan pada sumber daya memengaruhi proses pengambilan keputusan dalam perusahaan.[2]

Prinsip-prinsip Teoretis Utama dan Evolusinya

RDT menegaskan beberapa prinsip utama: organisasi tidak mandiri; mereka tertanam dalam jaringan pertukaran sumber daya yang menentukan sumber daya strategis dan kemampuan mereka.[3] Seiring waktu, penerapan RDT telah diperluas untuk mencakup konsep seperti teori jaringan dan kemampuan dinamis, sehingga memasukkan aspek dinamika relasional ke dalam diskusi tata kelola perusahaan tradisional. Sebagai contoh, interpretasi kontemporer menyoroti pentingnya keterlibatan pemangku kepentingan dalam proses tata kelola, mencerminkan pergeseran ke arah pengakuan nilai modal sosial dan jaringan relasional.[4]

Evolusi ini sangat relevan dalam ekonomi digital saat ini, di mana interkonektivitas perusahaan dan pemangku kepentingan mengintensifkan pengaruh ketergantungan sumber daya pada kerangka tata kelola.

Perbandingan dengan Teori Tata Kelola Perusahaan Lainnya

RDT sering dibandingkan dengan teori keagenan (agency theory), yang berfokus pada konflik kepentingan antara manajemen dan pemegang saham. Sementara teori keagenan membahas tata kelola internal dan penyelarasan kepentingan di antara pemangku kepentingan, RDT menekankan ketergantungan eksternal dan pengelolaan strategis hubungan dengan berbagai penyedia sumber daya.[5]

Selain itu, teori pemangku kepentingan (stakeholder theory) melengkapi RDT dengan menyoroti pentingnya mempertimbangkan kepentingan dan pengaruh berbagai pemangku kepentingan eksternal dalam keputusan tata kelola perusahaan. Perspektif integratif ini memungkinkan pengacara perusahaan dan manajer untuk menavigasi lanskap tata kelola yang kompleks secara lebih efektif, memperhitungkan tekanan internal dan eksternal yang memengaruhi perilaku organisasi.[6]

Relevansi dalam Kerangka Tata Kelola Perusahaan Kontemporer

Meningkatnya kompleksitas lingkungan bisnis, yang diperparah oleh kemajuan teknologi dan keterhubungan global, memerlukan pemahaman tentang RDT dalam tata kelola perusahaan kontemporer. Dengan munculnya platform digital, organisasi harus terampil mengelola ketergantungan sumber daya di berbagai saluran, menyesuaikan struktur tata kelola mereka untuk meningkatkan fleksibilitas dan responsivitas.[7]

Selain itu, fokus RDT pada pengamanan sumber daya vital sejalan dengan tren keberlanjutan perusahaan dan tanggung jawab sosial, di mana organisasi didorong untuk membangun hubungan kolaboratif dengan pemangku kepentingan untuk mendorong penciptaan nilai jangka panjang.[8]

Singkatnya, RDT tetap menjadi kerangka penting untuk memahami tata kelola perusahaan modern, karena memberikan wawasan tentang pengelolaan strategis ketergantungan sumber daya di dunia yang semakin digital dan saling terhubung.

Modal Dewan (board capital)

Definisi dan Komponen Modal Dewan (board capital)

Modal dewan (board capital) mengacu pada sekumpulan beragam sumber daya yang dibawa anggota dewan ke dalam organisasi, meliputi modal manusia, sosial, dan relasional.[9] Modal manusia mencakup keterampilan dan keahlian yang dimiliki anggota dewan, yang dapat secara signifikan memengaruhi pengambilan keputusan dan arahan strategis. Modal sosial mengacu pada jaringan dan hubungan yang dimiliki anggota dewan, yang dapat memfasilitasi akses ke sumber daya dan informasi penting.[10]

Terakhir, modal relasional mencakup kepercayaan dan hubungan interpersonal di antara anggota dewan yang mendorong kolaborasi dan tata kelola yang efektif.[11] Pemahaman komprehensif tentang modal dewan sangat penting bagi pengacara perusahaan yang bertugas memberikan saran tentang komposisi dewan dan praktik tata kelola yang optimal.

Komposisi dan Kemampuan Dewan dari Perspektif Berbasis Sumber Daya

Komposisi dewan organisasi harus selaras dengan tujuan strategisnya, menekankan kebutuhan akan keterampilan dan perspektif beragam yang dapat berkontribusi pada tata kelola yang efektif.[12] Dari perspektif berbasis sumber daya, dewan yang beragam yang mengintegrasikan berbagai latar belakang dapat meningkatkan proses pengambilan keputusan dengan memfasilitasi akses ke pengetahuan dan wawasan yang lebih luas.[13]

Penelitian menunjukkan bahwa keragaman usia, gender, dan latar belakang budaya di antara anggota dewan berkorelasi positif dengan peningkatan kinerja perusahaan, terutama di industri yang dinamis.[14]

Karena tata kelola perusahaan semakin mengakui nilai keragaman, implikasi hukum untuk pemilihan dan evaluasi dewan menjadi pertimbangan penting bagi pengacara perusahaan yang memberikan saran kepada organisasi.

Pengukuran dan Penilaian Modal Dewan

Mengukur modal dewan memerlukan kerangka pengukuran yang kuat yang menilai dampak keahlian anggota dewan, jaringan, dan interaksi relasional pada hasil organisasi.[15] Alat seperti Matriks Keterampilan Dewan (Board Skills Matrix) atau Analisis Jaringan Sosial (Social Network Analysis) dapat membantu organisasi dalam mengevaluasi atribut modal dewan.[16]

Bukti empiris menunjukkan bahwa dewan dengan inventaris keterampilan dan hubungan yang terdokumentasi dengan baik menunjukkan tingkat kinerja dan kelincahan strategis yang lebih tinggi, memungkinkan pengambilan keputusan yang lebih cepat sebagai respons terhadap perubahan pasar.[17] Bagi pengacara, meningkatkan efektivitas penilaian dewan dapat merampingkan proses tata kelola dan memperkuat ketahanan organisasi.

Dampak Keragaman Modal Dewan pada Kinerja Perusahaan

Banyak studi menghubungkan keragaman modal dewan dengan peningkatan hasil kinerja perusahaan.[18] Dewan yang beragam mendorong pemecahan masalah kreatif dan mengurangi pemikiran kelompok (groupthink), yang dapat menghasilkan keputusan strategis yang lebih baik (SINHA, 2021). Korelasi positif ini sangat terlihat di sektor yang menghadapi inovasi atau pergeseran pasar yang cepat, di mana perspektif yang beragam dapat menghasilkan praktik tata kelola yang lebih adaptif.[19]

Memahami dinamika ini sangat penting bagi pengacara perusahaan, karena hal ini menggarisbawahi perlunya memberikan saran kepada perusahaan tentang penerapan strategi keragaman yang mematuhi standar hukum sambil juga mempromosikan kinerja tata kelola yang optimal.

Modal Dewan dalam Konteks Transformasi Digital

Transformasi digital menghadirkan tantangan dan peluang unik bagi modal dewan. Anggota dewan dengan keahlian dalam teknologi dan strategi digital dapat lebih baik berkontribusi dalam membimbing organisasi melalui inisiatif transformasional.[20] Selain itu, ketergantungan yang diciptakan oleh ekosistem digital meningkatkan pentingnya kemitraan strategis dan keterlibatan pemangku kepentingan untuk perolehan sumber daya.[21]

Untuk menavigasi kompleksitas ini, pengacara harus membekali dewan dengan alat untuk menilai kompetensi digital mereka dan menjalin hubungan dengan pemangku kepentingan yang paham teknologi, memastikan kepatuhan terhadap standar yang berkembang dalam lingkungan digital.[22]

Keterkaitan Lingkungan

Aktivitas Penjangkauan Batas Perusahaan

Aktivitas penjangkauan batas (boundary-spanning activities) beroperasi pada persimpangan organisasi dan lingkungan eksternal mereka, melibatkan interaksi strategis yang memengaruhi akses sumber daya dan keunggulan kompetitif.[23]

Kegiatan ini memfasilitasi koneksi dengan pemangku kepentingan utama, memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan sumber daya dan kemampuan eksternal secara efektif. Kemampuan untuk menavigasi jaringan ini telah menjadi sangat penting, terutama di lingkungan yang menuntut adaptasi cepat terhadap dinamika pasar yang berubah.[24]

Pengacara dapat memainkan peran penting dengan memberikan saran kepada perusahaan tentang kepatuhan terhadap kerangka peraturan dan praktik terbaik ketika terlibat dalam strategi penjangkauan batas.

Mengelola Ketergantungan Eksternal Melalui Keterkaitan Lingkungan

Pengelolaan ketergantungan eksternal yang efektif memerlukan keterkaitan lingkungan proaktif yang mencakup keterlibatan pemangku kepentingan dan manajemen hubungan.[25]

Organisasi yang menumbuhkan hubungan yang kuat dengan pemasok, pelanggan, badan pengatur, dan pemangku kepentingan masyarakat dapat meningkatkan kemampuan mereka untuk memperoleh sumber daya penting dan mengurangi kerentanan terkait ketergantungan eksternal.[26]

Profesional hukum sangat berperan dalam menyusun negosiasi dan perjanjian yang memastikan saling menguntungkan dan kepatuhan, sehingga memperkuat keterkaitan lingkungan ini.

Manajemen Hubungan Pemangku Kepentingan sebagai Keterkaitan Lingkungan

Manajemen hubungan pemangku kepentingan muncul sebagai komponen vital dari RDT, di mana perusahaan secara strategis menyelaraskan praktik tata kelola mereka untuk memenuhi tuntutan berbagai pemangku kepentingan.[27]

Terlibat dalam dialog pemangku kepentingan tidak hanya memfasilitasi akses sumber daya tetapi juga menghasilkan itikad baik dan meningkatkan reputasi perusahaan.[28]

Studi terbaru menekankan pentingnya keterlibatan pemangku kepentingan dalam transformasi digital, di mana organisasi yang memanfaatkan wawasan pemangku kepentingan dapat berinovasi dan beradaptasi secara lebih efektif.[29]

Di sini, pengacara harus membimbing perusahaan dalam mengembangkan kerangka manajemen pemangku kepentingan yang selaras dengan persyaratan hukum sambil meningkatkan kemampuan relasional.

Pemindaian Lingkungan dan Kemampuan Adaptasi Perusahaan

Pemindaian lingkungan (environmental scanning) sangat penting untuk kemampuan adaptasi perusahaan, memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi tren yang muncul dan pergeseran dalam ketersediaan sumber daya.[30]

Dengan terus memantau lanskap eksternal, organisasi dapat mengubah strategi mereka untuk merespons peluang atau ancaman baru, sehingga mempertahankan keunggulan kompetitif mereka.[31]

Bagi pengacara perusahaan, memberikan saran tentang pembentukan proses pemindaian lingkungan yang efektif sejalan dengan praktik terbaik tata kelola dan strategi manajemen risiko, memastikan bahwa organisasi siap dengan baik untuk menavigasi lanskap yang dinamis.

Teknologi Digital dalam Meningkatkan Keterkaitan Lingkungan

Kemunculan teknologi digital telah mengubah pendekatan tradisional terhadap keterkaitan lingkungan, memfasilitasi komunikasi real-time dan pertukaran data antar pemangku kepentingan.[32]

Organisasi yang memanfaatkan platform digital dapat mengoptimalkan keterlibatan pemangku kepentingan, memungkinkan alokasi sumber daya dan penyelarasan strategis yang lebih efisien.[33]

Seiring dengan peningkatan ketergantungan perusahaan pada solusi digital, praktisi hukum harus tetap mendapatkan informasi tentang implikasi regulasi dari manajemen data dan transparansi pemangku kepentingan, memastikan kepatuhan sambil mendorong praktik tata kelola yang inovatif.[34]

Peran Penyediaan Sumber Daya

Direktur sebagai Penyedia Sumber Daya

Direktur memainkan peran penting sebagai penyedia sumber daya, menggunakan jaringan dan keahlian mereka untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam mengakses sumber daya penting.[35]

Kemampuan mereka untuk terhubung dengan pemangku kepentingan utama memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan informasi berharga, pendanaan, dan kemitraan strategis yang sangat penting untuk posisi kompetitif.[36]

Profesional hukum yang membantu dalam komposisi dewan harus mengenali pentingnya secara strategis merekrut direktur yang tidak hanya memiliki pengetahuan industri tetapi juga memiliki jaringan eksternal yang signifikan yang dapat dimanfaatkan untuk perolehan sumber daya.

Kategori Sumber Daya yang Disediakan oleh Anggota Dewan

Anggota dewan berkontribusi pada kumpulan sumber daya organisasi dalam berbagai kapasitas, termasuk sumber daya keuangan, manusia, informasi, dan relasional.[37] Setiap kategori sumber daya memberikan keuntungan unik yang dapat memperkuat responsivitas organisasi terhadap perubahan pasar dan tantangan inovasi.[38]

Pengacara harus mengadvokasi program pelatihan dewan yang menekankan pentingnya penyediaan sumber daya, memastikan direktur memahami bagaimana memanfaatkan jaringan pribadi dan profesional mereka secara efektif untuk kepentingan organisasi.

Fungsi Penyediaan Sumber Daya dalam Konteks Perusahaan yang Berbeda

Fungsi penyediaan sumber daya dapat bervariasi secara signifikan di berbagai konteks perusahaan, dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti dinamika industri dan ukuran organisasi.[39]

Di industri berteknologi tinggi, misalnya, direktur mungkin fokus pada memfasilitasi akses ke teknologi mutakhir dan kolaborasi penelitian, sementara di sektor yang lebih tradisional, penekanannya mungkin pada efisiensi operasional dan kepatuhan regulasi.

Penasihat hukum perlu mengontekstualisasikan fungsi sumber daya anggota dewan dalam lingkungan perusahaan tertentu, menyesuaikan praktik tata kelola untuk memenuhi persyaratan unik tersebut.

Evolusi Penyediaan Sumber Daya dalam Tata Kelola Kontemporer

Lanskap penyediaan sumber daya telah berkembang, dengan penekanan yang semakin besar pada signifikansi strategis sumber daya eksternal dan pengaturan tata kelola kolaboratif. Munculnya kapitalisme pemangku kepentingan (stakeholder capitalism) lebih menekankan pentingnya memanfaatkan perspektif dan sumber daya yang beragam untuk keberhasilan organisasi.

Pengacara perusahaan sangat penting dalam membimbing organisasi menuju praktik yang mendorong penyediaan sumber daya yang efektif sambil memastikan kepatuhan terhadap kewajiban hukum dan etika sepanjang proses tata kelola.

Pengukuran Efektivitas Penyediaan Sumber Daya

Menentukan efektivitas peran penyediaan sumber daya melibatkan evaluasi dampak anggota dewan pada kinerja organisasi dan hasil strategis. Metrik dapat mencakup pelacakan keberhasilan inisiatif yang terkait dengan kemitraan eksternal atau menilai pengembalian investasi terkait dengan strategi perolehan sumber daya yang diarahkan oleh dewan.

Profesional hukum dapat membantu dalam mengembangkan kerangka evaluasi yang selaras dengan standar tata kelola dan metrik kinerja, sehingga memperkuat nilai penyediaan sumber daya strategis dalam pengambilan keputusan perusahaan.

Efek Jaringan

Jaringan Antar-organisasi dan Tata Kelola Perusahaan

Jaringan antar-organisasi memainkan peran penting dalam membentuk dinamika tata kelola perusahaan dengan meningkatkan aliran informasi dan sumber daya antar perusahaan. Interaksi antara organisasi dalam jaringan ini mendorong kolaborasi, memungkinkan perusahaan untuk berbagi praktik terbaik dan bersama-sama mengatasi tantangan umum.

Bagi pengacara perusahaan, memahami jaringan ini sangat penting untuk menavigasi kompleksitas kepatuhan peraturan dan kewajiban kontraktual yang muncul di lingkungan yang saling terhubung.

Keterkaitan Dewan dan Implikasi Strategisnya

Keterkaitan dewan (board interlocks), di mana anggota melayani beberapa dewan secara bersamaan, dapat memfasilitasi berbagi pengetahuan dan aliran sumber daya antar organisasi. Namun, interkoneksi ini juga dapat menimbulkan kekhawatiran mengenai konflik kepentingan dan pengawasan regulasi.

Penasihat hukum harus menavigasi kompleksitas ini dengan memberikan saran kepada perusahaan tentang praktik terbaik untuk transparansi dan manajemen konflik, memastikan bahwa pengaturan interlock mematuhi standar dan peraturan tata kelola yang berlaku.

Sentralitas Jaringan dan Pengaruh Perusahaan

Konsep sentralitas jaringan (network centrality) menggarisbawahi pengaruh yang diberikan oleh organisasi yang menduduki posisi penting dalam jaringan kolaboratif. Perusahaan dengan posisi sentral dapat memanfaatkan jaringan mereka untuk keunggulan strategis, mengakses sumber daya dan informasi yang mungkin tidak tersedia bagi yang lain.

Bagi pengacara, menjadi penting untuk membantu klien dalam mengidentifikasi dan secara strategis memposisikan diri mereka dalam jaringan untuk mengoptimalkan akses sumber daya dan efektivitas tata kelola secara keseluruhan.

Aliran Informasi Melalui Jaringan Tata Kelola

Aliran informasi yang efektif sangat penting untuk keberhasilan tata kelola perusahaan yang terhubung dalam jaringan. Dewan yang memanfaatkan jaringan mereka untuk pertukaran informasi dapat meningkatkan kemampuan pengambilan keputusan strategis mereka, mendorong ketangkasan dalam merespons dinamika pasar.

Profesional hukum dapat memainkan peran kunci dalam memfasilitasi aliran informasi ini dengan memastikan bahwa praktik berbagi data selaras dengan kerangka hukum sambil mempromosikan tata kelola yang transparan.

Platform Digital dan Dinamika Jaringan Baru

Platform digital telah membentuk ulang dinamika interaksi jaringan, memungkinkan komunikasi dan kolaborasi real-time. Evolusi ini meningkatkan potensi untuk berbagi pengetahuan dan mobilisasi sumber daya, sehingga mengubah praktik tata kelola.

Penasihat hukum harus mengikuti perkembangan dalam tata kelola digital, memungkinkan organisasi untuk memanfaatkan platform ini sambil memastikan kepatuhan terhadap standar regulasi yang berkembang mengenai privasi data dan keterlibatan pemangku kepentingan.

Baca juga: Memahami Teori Pemangku Kepentingan (Stakeholder Theory) dalam Tata Kelola Perusahaan

Kesimpulan

Teori Ketergantungan Sumber Daya secara fundamental membentuk praktik tata kelola perusahaan modern dengan menyediakan kerangka untuk memahami bagaimana organisasi mengelola ketergantungan mereka pada sumber daya eksternal. Relevansinya di era digital menekankan pentingnya struktur tata kelola adaptif yang memprioritaskan keterlibatan pemangku kepentingan, modal dewan, dan pemindaian lingkungan. Pengacara perusahaan memainkan peran penting dalam membimbing perusahaan melalui kompleksitas ini, memastikan kepatuhan sambil meningkatkan manajemen sumber daya strategis dalam lanskap bisnis yang saling terhubung saat ini. [*]

*Artikel ini merupakan bagian dari ‘ Learning Module for Lawyers: Corporate Law ‘ yang disusun oleh Tim Penulis  Firma Pragma Integra.

Referensi

[1] Kibeshi Kiyabo and Nsubili Isaga, ‘Strategic Entrepreneurship, Competitive Advantage, and SMEs’ Performance in the Welding Industry in Tanzania’, Journal of Global Entrepreneurship Research, 9.1 (2019), doi:10.1186/s40497-019-0188-9.

[2] Antonio N García, Manuel Rey-Moreno, and Pedro d’Alte Bártolo Pires de Lima, ‘Competitive Advantages as a Complete Mediator Variable in Strategic Resources, Dynamic Capabilities and Performance Relations in the Car Sales Sector’, Journal of Business, 10.1 (2018), pp. 24–37, doi:10.21678/jb.2018.875.

[3] José C Rodríguez and others, ‘Sustained Competitive Advantage and Complexity: A Configurational Approach’, Ecrm, 22.1 (2023), pp. 168–73, doi:10.34190/ecrm.22.1.1760.

[4] Dimitra Kalaitzi and others, ‘Supply Chains Under Resource Pressure’, International Journal of Operations & Production Management, 39.12 (2019), pp. 1323–54, doi:10.1108/ijopm-02-2019-0137.

[5] Novi Trisnawati, ‘Confirmatory Factor Analysis of Competitive Advantage, Learning Organization and SME Performance’, Journal of Economics Finance and Management Studies, 04.12 (2021), doi:10.47191/jefms/v4-i12-17.

[6] Ayman W Al‐Khatib and Marco Valeri, ‘Can Intellectual Capital Promote the Competitive Advantage? Service Innovation and Big Data Analytics Capabilities in a Moderated Mediation Model’, European Journal of Innovation Management, 27.1 (2022), pp. 263–89, doi:10.1108/ejim-04-2022-0186.

[7] Oluyomi A Osobajo and Bassam Bjeirmi, ‘Aligning Tacit Knowledge and Competitive Advantage: A Resource-Based View’, International Journal of Knowledge Management Studies, 12.3 (2021), p. 203, doi:10.1504/ijkms.2021.10037206.

[8] Rohana Othman and others, ‘Exploiting Resources for Competitive Advantage of Cooperative Organizations in Malaysia’, Asian Journal of Behavioural Studies, 3.12 (2018), p. 63, doi:10.21834/ajbes.v3i12.124.

[9] Олена Вартанова and others, ‘Enterprise Competitive Positioning Based on Knowledge Resources Identification’, Journal of Entrepreneurship and Sustainability Issues, 9.1 (2021), pp. 529–41, doi:10.9770/jesi.2021.9.1(33).

[10] Tuba T Yumuşak and M M Üner, ‘Market Orientation as a Comparative Advantage Tool: Ankara Province Research Example’, Turk Turizm Arastirmalari Dergisi, 2023, doi:10.26677/tr1010.2023.1309.

[11] Daisy L Moscare-Balanquit, ‘Examining the Contribution of Valuable and Rare Resources and Capabilities to Performance of Micro Enterprises’, International Review of Management and Marketing, 11.3 (2021), pp. 22–29, doi:10.32479/irmm.11285.

[12] Ridho S Harahap, ‘The Competitive Advantage Analysis of PT Halliburton Indonesia by Using Resource Based View’, Jesi (Jurnal Ekonomi Syariah Indonesia), 11.2 (2021), p. 124, doi:10.21927/jesi.2021.11(2).124-130.

[13] Aida Budrevičiūtė, Ramuné Kalèdiené, and Leonas Valius, ‘Opportunities for Competitive Advantage in the Value Created by Primary Health Care Institutions in Lithuania: Is Competitiveness Dependent on the Form of Ownership?’, 2021, doi:10.21203/rs.3.rs-439240/v1.

[14] JUSTRY P LUMUMBA D R NYABERI, ‘Firm Resources and Competitive Advantage of Law Firms in Kenya’, Strategicjournals.Com, 7.4 (2020), doi:10.61426/sjbcm.v7i4.1875.

[15] Indra Muis and Puji Isyanto, ‘Market Orientation, Transformational Leadership, Partnership Effects on Organizational Performance: Competitive Advantage as a Mediator’, Binus Business Review, 12.3 (2021), pp. 263–77, doi:10.21512/bbr.v12i3.7284.

[16] David A Holdford, ‘Resource-Based Theory of Competitive Advantage –  a Framework for Pharmacy Practice Innovation Research’, Pharmacy Practice, 16.3 (2018), p. 1351, doi:10.18549/pharmpract.2018.03.1351.

[17] Mohammad Roziq, Harry P Reawaroe, and Achmad I Rosyidi, ‘Investment Perspectives in Human Resources Management  and Its Contribution on Organizational Performance  and Competitive Advantages’, Journal of Management and Leadership, 4.1 (2021), pp. 1–13, doi:10.47970/jml.v4i1.207.

[18] Ahmad Nawafleh, ‘The Impact of Green Human Resource Management (GHRM) Practices on the Competitive Advantage of the Jordanian Educational Institutions’, Journal of Social Sciences (Coes&rj-Jss), 9.4 (2020), pp. 1479–93, doi:10.25255/jss.2020.9.4.1479.1493.

[19] Andhika Saputra, Rhian Indradewa, and Tantri Y R Syah, ‘Human Capital Plan for Business Startups “Jamu Partnership” in Indonesia’, International Journal of Research and Review, 8.8 (2021), pp. 370–76, doi:10.52403//ijrr.20210851.

[20] Jilson Zimuto and Rachel Maritz, ‘Modelling Effect of Valuable Resources on Franchise Outlet Performance: Dynamic Sensing Capability as Mediator’, South African Journal of Economic and Management Sciences, 22.1 (2019), doi:10.4102/sajems.v22i1.2706.

[21] D P C Ardaneswari, Novi Haryati, and R A Linggar, ‘The Influence of Internal Factors on Business Performance: A Resources Based View of Mushroom Sme in Indonesia’, Russian Journal of Agricultural and Socio-Economic Sciences, 97.1 (2020), pp. 107–12, doi:10.18551/rjoas.2020-01.13.

[22] Sri Handayani and Yosevin Karnawati, ‘Achieving Competitive Advantage Through Intellectual Capital’, 2020, doi:10.2991/aebmr.k.200309.013.

[23] Cut A Zulkarnain and Retno P Setyaningrum, ‘The Effect of Transformational Leadership and Green Human Resources Management on Competitive Advantage Mediated by Self Efficacy at Mixue Outlets in Cikarang’, Dynamic Management Journal, 7.4 (2023), p. 527, doi:10.31000/dmj.v7i4.8995.

[24] Anyanitha Distanont and Orapan Khongmalai, ‘The Role of Innovation in Creating a Competitive Advantage’, Kasetsart Journal of Social Sciences, 2018, doi:10.1016/j.kjss.2018.07.009.

[25] Augustinus N H Oroh, ‘Dynamic Capabilities-Based and Environment Serving Organization-Based Concepts in Strategic Management: Are They Complementary? A Theoretical Overview’, Kne Social Sciences, 2020, doi:10.18502/kss.v4i3.6381.

[26] ‘Capital and Competitive Advantage’, Strategic Direction, 38.9 (2022), pp. 25–27, doi:10.1108/sd-08-2022-0076.

[27] Scott Droege, ‘Sticky Resources: Sustained Competitive Advantage in Sub-Saharan Africa’, Glob J Bus Pedagog, 3.1 (2019), pp. 1–9, doi:10.47177/gjbp.03.01.2019.001.

[28] Ahmad Sugiono and others, ‘The Role of Incoterms and Relational Resources on Competitive Advantage: A Study of Freight Forwarders Company in Indonesia’, JBLM, 1.2 (2023), pp. 88–95, doi:10.59762/jblm845920461220231206112233.

[29] MILKAH M LUGASI and D R P KARIUKI, ‘Determinants of Competitive Advantage Among Manufacturing Pharmaceutical Firms in Kenya’, Strategicjournals.Com, 5.4 (2018), doi:10.61426/sjbcm.v5i4.917.

[30] Vibhor Paliwal and Dean Soms, ‘Competing on Resources to Achieve Competitive Advantage: Lessons From RBV Perspective’, 2023, doi:10.52783/eel.v13i5.773.

[31] Latoya N Burke and Yvette Holmes, ‘The Role of Human Resources Management in Sustainable Competitive Advantage’, International Journal of Applied Research in Business and Management, 4.2 (2023), pp. 1–17, doi:10.51137/ijarbm.2023.4.2.1.

[32] Hendi Hendi, Yuswar Z Basri, and Willy Arafah, ‘Analysis of Improving Competitive Advantage for Startup Business in Indonesia’, International Journal of Economics Business and Management Research, 06.02 (2022), pp. 223–31, doi:10.51505/ijebmr.2022.6216.

[33] Jilson Zimuto and Courage Zvarimwa, ‘Valuable, Rare, Inimitable, Non-Substitutable and Exploitable (Vrine) Resources on Competitive Advantage’, Eph – International Journal of Business & Management Science, 8.1 (2022), pp. 9–21, doi:10.53555/ephbms.v8i1.1915.

[34] Aneta Marichova, ‘Building Strategic Resource – A Factor for the Competitive Advantages of the Construction Firm’, Civil Engineering Research Journal, 5.5 (2018), doi:10.19080/cerj.2018.05.555673.

[35] Mesak Y Awang, ‘The Phenomenon Sustainable Competitive Advantage for Alor Island Ecotourism Development: Background Review and Literature Review’, Journal of International Conference Proceedings, 6.6 (2024), pp. 416–26, doi:10.32535/jicp.v6i6.2846.

[36] Dita Amanah and Dedy A Harahap, ‘Competitive Advantages of Lazada Indonesia’, European Journal of Business Management and Research, 5.1 (2020), doi:10.24018/ejbmr.2020.5.1.201.

[37] Peter Omondi-Ochieng, ‘Resource-Based Theory of College Football Team Competitiveness’, International Journal of Organizational Analysis, 27.4 (2019), pp. 834–56, doi:10.1108/ijoa-04-2018-1403.

[38] Zeyu Wang, ‘Business Analysis on Sustainable Competitive Advantages’, E3s Web of Conferences, 235 (2021), p. 3009, doi:10.1051/e3sconf/202123503009.

[39] Izzeideen A Alomari and others, ‘Effect of Enterprise Resource Planning Systems and Forms of Management Control on Firm’s Competitive Advantage’, Asian Journal of Accounting and Governance, 9 (2018), pp. 87–98, doi:10.17576/ajag-2018-09-08.