Pragmaintegra.com – Kerangka tata kelola digital (Digital Governance Frameworks) merepresentasikan evolusi penting dalam tata kelola perusahaan, yang disesuaikan untuk mengatasi tantangan dan kompleksitas dunia yang mengalami digitalisasi pesat. Dalam konteks perusahaan, kerangka ini mencakup pedoman dan struktur yang menentukan bagaimana perusahaan memanfaatkan teknologi dan pengelolaan data untuk meningkatkan efisiensi operasional, keterlibatan pemangku kepentingan, dan kepatuhan terhadap standar hukum. Kerangka ini memungkinkan organisasi untuk menyelaraskan inisiatif transformasi digital mereka dengan tujuan strategis sambil mematuhi persyaratan regulasi. Transformasi ini penting karena model tata kelola tradisional sering kali tidak cukup memadai untuk mengatasi nuansa dan risiko yang terkait dengan operasi digital, sehingga mengakibatkan praktik tata kelola yang tertinggal dari kemajuan teknologi.[1] [2]

Pentingnya kerangka tata kelola digital terletak pada kemampuannya untuk memfasilitasi transparansi dan akuntabilitas di era di mana pengambilan keputusan berbasis data sangat penting. Kerangka tersebut membantu perusahaan tidak hanya untuk mematuhi undang-undang yang ada tetapi juga untuk mengantisipasi lanskap regulasi di masa depan, sehingga mengurangi risiko yang terkait dengan pelanggaran data dan ketidakpatuhan.[3] [4] Berbeda dengan struktur tata kelola tradisional, yang biasanya berfokus pada kepatuhan, pengawasan, dan manajemen risiko, kerangka tata kelola digital menekankan keselarasan strategis, inovasi, dan sikap proaktif terhadap pemanfaatan teknologi digital untuk keunggulan kompetitif.[5] [6]

Dengan mengintegrasikan teknologi digital dalam proses tata kelola, perusahaan dapat meningkatkan keterlibatan pemangku kepentingan dan merampingkan efisiensi operasional, yang mengarah pada peningkatan kinerja dan keberlanjutan.[7] [8]

Seiring dengan evolusi organisasi, penting untuk memahami bagaimana kerangka ini berbeda dari kerangka tradisional. Pendekatan tata kelola tradisional sering menerapkan struktur kaku yang kurang fleksibilitas untuk beradaptasi dengan sifat dinamis lingkungan bisnis digital, sedangkan kerangka tata kelola digital mempromosikan kelincahan dan kapasitas untuk mengintegrasikan kemajuan teknologi dengan strategi perusahaan secara efektif.[9] [10]

Digital Board Competency (Digital Board Competency)

Kompetensi digital di tingkat dewan (Digital Board Competency) mengacu pada keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan yang harus dimiliki oleh direktur perusahaan untuk mengawasi dan mendorong inisiatif transformasi digital secara efektif. Ini termasuk pemahaman tentang teknologi digital, analisis data, keamanan siber, dan implikasi dari model bisnis digital.[11] Dengan meningkatnya ketergantungan pada strategi digital, dewan diharapkan terlibat dalam diskusi yang terinformasi tentang investasi teknologi, yang memerlukan pergeseran dalam latar belakang pendidikan dan pengalaman profesional mereka untuk mencakup kefasihan digital.[12] [13]

Untuk menilai dan mengembangkan kompetensi digital, dewan dapat menggunakan berbagai strategi, termasuk program pelatihan rutin, lokakarya, dan keterlibatan dengan pakar digital dan pemimpin pemikiran. Inisiatif ini harus berfokus pada penciptaan budaya pembelajaran berkelanjutan, membekali direktur dengan alat untuk mempertanyakan dan memandu strategi digital secara efektif.[14] [15]

Selain itu, implikasi hukum dari pengawasan digital yang tidak memadai sangat signifikan. Dalam skenario di mana dewan gagal menunjukkan kompetensi digital yang memadai, mereka mungkin menghadapi peningkatan tanggung jawab hukum karena pelanggaran tugas fidusia dalam mengawasi transformasi digital dan memastikan keamanan siber, yang dapat menyebabkan konsekuensi mahal bagi direktur dan perusahaan mereka.[16] [17]

Selain itu, karena pengawasan regulasi semakin intensif, anggota dewan yang kekurangan pengetahuan digital dapat mengekspos perusahaan mereka pada risiko yang terkait dengan pelanggaran keamanan siber dan sanksi regulasi, menekankan keharusan bagi dewan untuk terus berkembang dalam pemahaman mereka tentang lingkungan digital.[18] [19]

Dengan demikian, meningkatkan kompetensi tata kelola digital tidak hanya selaras dengan praktik terbaik tetapi menjadi kebutuhan dalam mengurangi potensi kewajiban dan mendorong pertumbuhan bisnis yang berkelanjutan.[20] [21]

Struktur Tata Kelola Teknologi (Technology Governance Structures)

Struktur tata kelola teknologi (Technology Governance Structures) berfokus pada bagaimana perusahaan mengelola aktivitas terkait teknologi selaras dengan tujuan bisnis keseluruhan dan kerangka kepatuhan. Struktur ini sangat bervariasi di seluruh organisasi tetapi umumnya mencakup komite khusus, peran, dan prosedur yang didedikasikan untuk mengatur investasi teknologi dan risiko.[22] Pembentukan komite teknologi, misalnya, memainkan peran penting dalam memfasilitasi pengambilan keputusan terinformasi mengenai investasi dan inisiatif terkait teknologi, memastikan keselarasannya dengan strategi perusahaan.[23] [24]

Mengintegrasikan tata kelola teknologi dengan kerangka tata kelola yang ada sangat penting untuk menumbuhkan pendekatan holistik terhadap tata kelola perusahaan. Hal ini memastikan bahwa keputusan teknologi mendukung tujuan bisnis secara keseluruhan sambil juga mematuhi persyaratan regulasi dan ekspektasi pemangku kepentingan.[25] Persyaratan hukum terkait tata kelola teknologi sedang berkembang secara global, menekankan kebutuhan akan mekanisme pengawasan yang kuat untuk memastikan kepatuhan terhadap peraturan perlindungan data, standar keamanan siber, dan persyaratan pengungkapan yang relevan.[26]

Praktik terbaik menyarankan bahwa organisasi harus menerapkan kerangka tata kelola yang terdefinisi dengan baik yang menetapkan peran dan tanggung jawab yang jelas untuk pengawasan teknologi di seluruh hierarki perusahaan, yang meliputi dewan, manajemen eksekutif, dan komite khusus. Selain itu, menetapkan jalur komunikasi dan struktur pelaporan yang jelas antara entitas-entitas ini meningkatkan akuntabilitas dan responsif terhadap risiko dan peluang teknologi.[27] [28]

Pengawasan Transformasi Digital (Digital Transformation Oversight)

Tanggung jawab dewan mengenai inisiatif transformasi digital (Digital Transformation Oversight) melampaui persetujuan anggaran dan proyek semata; ini melibatkan pengawasan berkelanjutan dan arahan strategis.[29] Ketika organisasi memulai perjalanan transformasi digital, dewan harus memastikan bahwa inisiatif ini selaras dengan strategi perusahaan secara keseluruhan dan ekspektasi pemangku kepentingan. Kerangka hukum mengenai pengawasan transformasi sering mencakup kepatuhan terhadap undang-undang yang mengatur penggunaan data, kekayaan intelektual, dan pelaporan regulasi, mewajibkan dewan untuk tetap terinformasi tentang implikasi dari pilihan strategis mereka dalam konteks digital.[30] [31]

Manajemen risiko sangat penting dalam konteks transformasi digital. Sifat dinamis teknologi digital memperkenalkan jenis risiko baru, seperti pelanggaran privasi data, pemadaman sistem, dan ketidakpatuhan terhadap peraturan yang muncul. Dewan semakin dituntut untuk mengintegrasikan proses penilaian risiko ke dalam mekanisme pengawasan mereka, memastikan bahwa potensi risiko yang terkait dengan investasi digital dan inisiatif secara konsisten dievaluasi dan ditangani.[32]

Dalam memeriksa studi kasus transformasi digital yang berhasil dan gagal, menjadi jelas bahwa struktur tata kelola yang efektif secara signifikan mempengaruhi hasil.[33] Misalnya, perusahaan yang telah secara eksplisit mendefinisikan strategi digital mereka dan memasukkan pengawasan ketat dari dewan cenderung mencapai kesuksesan lebih besar dalam upaya transformasi mereka dibandingkan dengan yang memperlakukan inisiatif digital sebagai proyek tambahan tanpa tata kelola yang sesuai.[34] [35]

Tata Kelola Keamanan Siber (Cybersecurity Governance)

Tata kelola keamanan siber (Cybersecurity Governance) telah muncul sebagai perhatian penting bagi dewan direksi seiring dengan meningkatnya frekuensi dan tingkat keparahan ancaman siber. Persyaratan hukum untuk tata kelola keamanan siber bervariasi di berbagai yurisdiksi, tetapi umumnya mengharuskan dewan untuk menetapkan kerangka komprehensif untuk mengawasi kebijakan dan praktik keamanan informasi.[36] [37]

Kerangka tersebut harus menangani identifikasi kerentanan, penilaian risiko, perencanaan respons insiden, dan kepatuhan terhadap undang-undang perlindungan data yang berlaku seperti GDPR di Eropa.[38] [39]

Di tingkat dewan, tanggung jawab untuk manajemen risiko siber sering melibatkan memastikan organisasi memiliki langkah-langkah keamanan yang memadai, memantau insiden keamanan siber, dan menumbuhkan budaya kesadaran di antara karyawan.[40]  [41] Direktur semakin diteliti atas peran mereka dalam kesiapan keamanan siber, karena pengawasan yang tidak memadai dapat menyebabkan konsekuensi reputasi, operasional, dan keuangan yang signifikan.[42] [43]

Selain itu, terlibat dengan pakar keamanan siber dan menerapkan pelatihan dan penilaian risiko secara teratur dapat membantu dewan untuk tetap terdepan dalam menghadapi ancaman yang muncul dan kewajiban hukum.[44] [45]

Masalah tanggung jawab hukum terkait pelanggaran siber dapat meluas ke direktur dan pejabat jika mereka ditemukan telah bertindak secara lalai atau jika praktik tata kelola gagal memenuhi standar industri.[46] [47]

Oleh karena itu, memprioritaskan tata kelola keamanan siber tidak lagi opsional; ini adalah aspek fundamental dari tata kelola perusahaan yang bersinggungan secara signifikan dengan kepatuhan hukum dan kerangka manajemen risiko.[48] [49]

Manajemen Risiko Digital (Digital Risk Management)

Evolusi transformasi digital telah memperkenalkan risiko unik yang memerlukan pergeseran dalam pendekatan organisasi terhadap manajemen risiko. Risiko digital (Digital Risk Management) mencakup berbagai tantangan mulai dari ancaman keamanan siber, pelanggaran data, dan kegagalan kepatuhan hingga kerusakan reputasi yang berasal dari ketidakselarasan antara strategi digital dan ekspektasi pemangku kepentingan.[50] [51]

Kerangka hukum untuk penilaian risiko digital sering melibatkan kepatuhan terhadap peraturan spesifik mengenai perlindungan data, privasi, dan penggunaan teknologi, mencerminkan pentingnya mengelola risiko digital dalam struktur tata kelola perusahaan.[52] [53]

Mengintegrasikan manajemen risiko digital dengan kerangka manajemen risiko perusahaan (ERM) sangat penting untuk pendekatan komprehensif terhadap tata kelola. Dengan menyelaraskan penilaian risiko digital dengan proses ERM, organisasi dapat memastikan bahwa mereka tidak hanya mengidentifikasi risiko yang relevan dengan inisiatif transformasi digital tetapi juga menanamkannya ke dalam strategi manajemen risiko mereka secara keseluruhan, sehingga meningkatkan ketahanan mereka.[54] [55]

Selain itu, persyaratan pengungkapan untuk risiko digital telah menjadi semakin ketat, memaksa dewan untuk mengkomunikasikan potensi kerentanan dan langkah-langkah yang diambil untuk menguranginya. Transparansi ini memenuhi mandat regulasi dan meyakinkan pemangku kepentingan, memperkuat kepercayaan pada praktik digital organisasi.[56] [57] Kegagalan untuk mengungkapkan risiko digital secara efektif dapat menyebabkan konsekuensi hukum serta merusak kredibilitas perusahaan, sehingga menjadi area penting untuk perhatian berkelanjutan.[58] [59]

Tata Kelola Data (Data Governance)

Tata kelola data perusahaan (Data Governance) adalah elemen dasar dalam ekosistem digital, terutama karena organisasi semakin bergantung pada data untuk mendorong pengambilan keputusan dan inisiatif strategis. Kerangka hukum seputar tata kelola data perusahaan bervariasi secara signifikan tetapi umumnya memberlakukan peraturan tentang pengumpulan, penggunaan, berbagi, dan perlindungan data.[60] [61]

Kepatuhan terhadap undang-undang perlindungan data, seperti GDPR atau California Consumer Privacy Act (CCPA), mengharuskan dewan untuk menetapkan kebijakan tata kelola data yang kuat yang menguraikan tanggung jawab, standar, dan prosedur yang jelas untuk pengelolaan data.[62] [63]

Direktur memiliki peran penting dalam mengawasi upaya perlindungan data, memastikan organisasi mematuhi kewajiban hukum, dan menumbuhkan budaya yang menghargai privasi dan keamanan data.[64] [65] Seiring dengan munculnya teknologi baru, seperti kecerdasan buatan (AI) dan analitik big data, kompleksitas tata kelola data meningkat, sehingga mengarah pada potensi dilema etis dan hukum.[66] [67]

Tata kelola data lintas batas menghadirkan kompleksitas tambahan karena peraturan yang berbeda di berbagai yurisdiksi. Organisasi yang beroperasi secara global harus menavigasi perbedaan ini, memastikan kepatuhan terhadap undang-undang lokal sambil mempertahankan strategi tata kelola data yang koheren.[68] [69]

Kebutuhan akan kerangka tata kelola data yang efektif digarisbawahi oleh meningkatnya ekspektasi pemangku kepentingan untuk praktik penanganan data yang etis dan mekanisme pelaporan yang transparan.[70] [71]

Penyelarasan Strategi Digital (Digital Strategy Alignment)

Menyelaraskan inisiatif digital dengan strategi perusahaan (Digital Strategy Alignment) sangat penting untuk mencapai tujuan organisasi dan memaksimalkan nilai yang berasal dari investasi teknologi. Kerangka untuk penyelarasan strategi digital biasanya melibatkan integrasi tujuan transformasi digital dalam strategi perusahaan yang lebih luas, memastikan bahwa inisiatif digital mendukung dan mendorong hasil bisnis.[72] [73] Pertimbangan hukum dalam pengembangan strategi termasuk kepatuhan terhadap peraturan yang relevan dan kebutuhan akan transparansi dalam kewajiban pelaporan terkait proyek digital.[74] [75]

Pengawasan dewan yang efektif terhadap penyelarasan strategis memerlukan keterlibatan berkelanjutan dengan upaya transformasi digital dan tinjauan rutin untuk mengadaptasi strategi berdasarkan tren yang muncul dan umpan balik pemangku kepentingan.[76] [77] Selain itu, keterlibatan pemangku kepentingan yang kuat sangat penting untuk memastikan bahwa strategi digital mencerminkan kepentingan dan ekspektasi semua pihak yang relevan, termasuk pelanggan, investor, dan badan pengatur.[78] [79]

Ketika perusahaan mengejar strategi digital, mereka mungkin menghadapi tantangan terkait alokasi sumber daya, adopsi teknologi, dan keterlibatan karyawan, yang semuanya merupakan komponen penting dalam mencapai keselarasan yang efektif antara inisiatif digital dan tujuan perusahaan.[80] [81] Akibatnya, dewan harus memainkan peran proaktif dalam memandu upaya ini, memberikan pengawasan dan dukungan untuk mendorong realisasi strategi digital yang sukses.[82] [83]

Metrik Kinerja Digital (Digital Performance Metrics)

Pengukuran kinerja digital (Digital Performance Metrics) sangat penting bagi organisasi yang berupaya mengevaluasi keberhasilan inisiatif digital mereka dan menentukan dampaknya terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan. Kerangka untuk mengukur kinerja digital biasanya melibatkan penetapan indikator kinerja utama (KPI) yang selaras dengan tujuan strategis dan menangkap nilai yang dihasilkan dari investasi digital.[84] [85]

Implikasi hukum dari pelaporan kinerja sangat signifikan, terutama mengenai akurasi dan transparansi yang diperlukan dalam pengungkapan kepada pemangku kepentingan.[86] [87]

Integrasi dengan persyaratan pelaporan perusahaan sangat penting untuk memastikan bahwa metrik kinerja digital tidak hanya relevan tetapi juga tercermin secara akurat dalam laporan keuangan. Seiring pemangku kepentingan semakin khawatir tentang hasil transformasi digital, organisasi harus mengembangkan kerangka pelaporan komprehensif yang menangkap nuansa inisiatif digital.[88] [89]

Kegagalan untuk melaporkan kinerja digital secara memadai dapat mengakibatkan kerusakan reputasi dan pengawasan regulasi, menjadikan dewan harus memprioritaskan pengukuran kinerja sebagai bagian dari tanggung jawab tata kelola mereka.[90] [91]

Ekspektasi pemangku kepentingan mengenai metrik digital terus berkembang, dengan peningkatan tuntutan untuk transparansi dan akuntabilitas yang lebih besar dalam praktik pelaporan. Seiring pemangku kepentingan mencari informasi yang lebih rinci dan relevan mengenai inisiatif digital, dewan harus tetap waspada dalam memastikan bahwa metrik kinerja selaras dengan ekspektasi ini.[92] [93] Peran metrik kinerja digital melampaui kepatuhan semata; ini berfungsi sebagai alat vital untuk menilai efektivitas strategi digital dan menumbuhkan perbaikan berkelanjutan dalam organisasi.[94] [95]

Pengawasan Budaya Digital (Digital Culture Oversight)

Tanggung jawab dewan untuk menumbuhkan budaya digital (Digital Culture Oversight) dalam organisasi semakin diakui sebagai vital dalam konteks transformasi digital. Budaya digital yang kuat mempromosikan inovasi, kelincahan, dan kolaborasi—kualitas yang penting untuk menavigasi kompleksitas lanskap digital.[96] [97] Pertimbangan hukum dalam transformasi budaya termasuk memastikan kepatuhan terhadap undang-undang ketenagakerjaan dan menumbuhkan lingkungan kerja yang inklusif dan etis.[98] [99]

Kerangka kerja untuk mengukur dan memantau budaya digital sering menggunakan survei, tinjauan kinerja, dan alat analitis lainnya untuk mengukur sentimen dan perilaku karyawan terhadap inisiatif digital. [100] [101] Penilaian ini dapat memberikan wawasan tentang seberapa terlibat karyawan dengan strategi digital dan menyoroti area yang memerlukan perhatian atau perbaikan.[102] [103]

Studi kasus pengawasan budaya menunjukkan bahwa organisasi yang memprioritaskan budaya digital cenderung mengalami keberhasilan lebih besar dalam upaya transformasi digital mereka, yang ditandai dengan dukungan kuat dari karyawan dan kemauan untuk merangkul perubahan.[104] [105] Sebaliknya, kegagalan dalam pengawasan budaya dapat menyebabkan resistensi terhadap inisiatif digital, merusak tujuan perusahaan dan menggerogoti kepercayaan pemangku kepentingan.[106] [107]

Oleh karena itu, dewan harus secara proaktif terlibat dalam pengembangan dan penguatan budaya digital yang selaras dengan visi strategis mereka.[108] [109]

Tata Kelola Investasi Teknologi (Technology Investment Governance)

Keputusan investasi teknologi (Technology Investment Governance) sangat penting dalam membentuk kemampuan organisasi untuk bersaing di lanskap digital. Kerangka hukum untuk keputusan tata kelola ini biasanya menguraikan persyaratan kepatuhan mengenai pengungkapan investasi dan keterlibatan pemangku kepentingan selama proses alokasi modal.[110] [111]

Organisasi harus memastikan bahwa investasi teknologi selaras dengan strategi perusahaan secara keseluruhan dan menunjukkan nilai yang terukur, sehingga memerlukan pengawasan menyeluruh dari dewan.[112] [113]

Tanggung jawab dewan dalam tata kelola investasi teknologi meluas ke penilaian potensi pengembalian investasi (ROI) dan memastikan bahwa pemilihan teknologi didasarkan pada analisis ketat yang mempertimbangkan implikasi jangka pendek dan jangka panjang.[114] [115]

Selain itu, penilaian risiko terkait dengan investasi teknologi harus dilakukan secara teliti, karena kegagalan di area ini dapat menyebabkan tidak hanya kerugian finansial tetapi juga gangguan signifikan dalam operasi dan kerusakan reputasi.[116] [117]

Pengukuran ROI dan persyaratan pelaporan memainkan peran penting dalam tata kelola investasi teknologi, karena pemangku kepentingan semakin menuntut transparansi mengenai kinerja inisiatif digital. Dewan harus mahir dalam mengkomunikasikan nilai yang diperoleh dari investasi teknologi, memberikan pemangku kepentingan wawasan tentang efektivitas inisiatif ini dibandingkan dengan tolok ukur industri.[118] [119]

Pada akhirnya, tata kelola yang kuat terkait dengan investasi teknologi sangat penting untuk memaksimalkan nilai organisasi dan memastikan pertumbuhan berkelanjutan.[120] [121]

Tata Kelola Inovasi Digital (Digital Innovation Governance)

Tata kelola inovasi digital (Digital Innovation Governance) mengharuskan dewan untuk menetapkan kerangka kerja yang memfasilitasi eksplorasi dan implementasi teknologi baru sambil memastikan bahwa praktik manajemen risiko dimasukkan ke dalam proses inovasi. Kerangka hukum yang mengatur pengawasan inovasi semakin berfokus pada kepatuhan terhadap hak kekayaan intelektual, peraturan privasi data, dan berbagai persyaratan khusus sektor.[122] [123]

Menyeimbangkan antara mendorong inovasi dan mengelola risiko adalah tantangan yang semakin besar bagi dewan karena kecepatan kemajuan teknologi terus meningkat.[124] [125]

Pendekatan tata kelola proaktif terhadap inovasi menuntut agar dewan tetap terinformasi tentang teknologi yang muncul dan implikasinya bagi organisasi. Diskusi rutin seputar strategi inovasi, investasi dalam R&D, dan penilaian risiko terkait dengan implementasi teknologi baru membantu dewan menumbuhkan lingkungan yang kondusif bagi kreativitas sambil mengelola potensi kesulitan.[126] [127]

Selain itu, pertimbangan kekayaan intelektual sangat penting dalam konteks tata kelola inovasi digital. Perusahaan harus menetapkan perlindungan untuk aset intelektual mereka sambil juga memastikan kepatuhan terhadap hukum yang berlaku, sehingga melindungi keunggulan kompetitif mereka di pasar yang semakin digital.[128] [129] Pada akhirnya, tata kelola inovasi yang efektif sangat penting untuk memungkinkan organisasi memanfaatkan kemajuan teknologi untuk mendorong pertumbuhan dan mempertahankan relevansi pasar.[130] [131]

Model Tata Kelola Platform (Platform Governance Models)

Munculnya platform digital telah memperkenalkan tantangan dan peluang tata kelola baru bagi perusahaan. Kerangka tata kelola untuk platform digital (Platform Governance Models) harus mempertimbangkan kepentingan beragam dari berbagai pemangku kepentingan, termasuk pelanggan, pemasok, regulator, dan operator platform. [132] [133]

Pertimbangan hukum dalam pengembangan platform sangat penting, karena kepatuhan terhadap undang-undang anti-monopoli, peraturan perlindungan data, dan persyaratan khusus sektor sangat penting untuk memastikan keberlanjutan model bisnis platform.[134] [135]

Pendekatan tata kelola multi-pemangku kepentingan semakin relevan dalam konteks tata kelola platform, karena memungkinkan pengambilan keputusan kolaboratif yang memperhitungkan kepentingan berbagai pihak yang terlibat.[136] [137]

Tata kelola platform yang efektif juga melibatkan pembentukan protokol yang jelas untuk mengelola perselisihan, memastikan transparansi dalam operasi, dan melindungi hak pengguna, yang sangat penting untuk menumbuhkan kepercayaan di antara pemangku kepentingan.[138] [139]

Persyaratan regulasi untuk bisnis platform terus berkembang, dengan pemerintah yang berusaha memberlakukan kontrol yang lebih ketat pada penggunaan data dan praktik kompetitif. Dewan harus tetap sangat menyadari dinamika ini untuk menavigasi lanskap regulasi secara efektif dan memastikan kepatuhan sambil mempertahankan kelincahan yang diperlukan untuk beradaptasi dengan perubahan pasar. [140] [141]

Secara ringkas, model tata kelola platform yang kuat sangat penting untuk memastikan bahwa platform digital beroperasi secara etis, berkelanjutan, dan sesuai dengan hukum.[142] [143]

Kerangka Etika Digital (Digital Ethics Frameworks)

Integrasi pertimbangan etis ke dalam tata kelola digital (Digital Ethics Frameworks) telah muncul sebagai kebutuhan dalam lanskap di mana penggunaan data dan teknologi mempengaruhi hampir setiap aspek operasi perusahaan. Kerangka etika berfungsi sebagai pedoman bagi organisasi untuk menavigasi dilema moral kompleks yang muncul dari praktik digital, memastikan bahwa mereka menyelaraskan operasi mereka dengan harapan masyarakat dan kewajiban hukum. [144] [145]

Pengembangan kerangka etika dan kode memerlukan keterlibatan aktif dari dewan, karena mereka memainkan peran penting dalam membangun budaya etis organisasi dan memandu praktik digitalnya.[146] [147]

Tanggung jawab dewan untuk pengawasan etis termasuk mempromosikan transparansi, akuntabilitas, dan tanggung jawab sosial dalam inisiatif digital. [148] [149]

Seiring organisasi menghadapi pengawasan mengenai penggunaan data dan teknologi mereka, penetapan standar etika yang jelas menjadi semakin penting. Organisasi harus secara proaktif mengatasi potensi masalah etis seputar privasi data, kecerdasan buatan, dan bias algoritma, memastikan bahwa praktik digital mereka tidak mengorbankan kepercayaan pemangku kepentingan.[150] [151]

Studi kasus yang menyoroti masalah tata kelola etis mencontohkan perlunya organisasi untuk mengadopsi prinsip-prinsip yang memprioritaskan pertimbangan etis dalam operasi mereka.[152] [153] Dengan merangkul kerangka tata kelola digital yang bertanggung jawab secara etis, organisasi dapat meningkatkan kredibilitas dan hubungan pemangku kepentingan mereka, yang pada akhirnya memperkuat daya saing dan keberlanjutan jangka panjang mereka.[154] [155]

Prinsip Tata Kelola AI (AI Governance Principles)

Seiring kecerdasan buatan (AI) semakin terintegrasi ke dalam operasi perusahaan, penetapan prinsip tata kelola khusus untuk AI (AI Governance Principles) sangat penting untuk memastikan penerapan yang bertanggung jawab. Kerangka yang muncul untuk tata kelola AI berfokus pada kepatuhan terhadap undang-undang yang ada dan standar etika sambil mengatasi tantangan unik yang ditimbulkan oleh teknologi AI, seperti bias, transparansi, dan akuntabilitas. [156] [157]

Dewan memikul tanggung jawab mengawasi penerapan AI, mewajibkan organisasi untuk mematuhi persyaratan regulasi sambil menumbuhkan budaya penggunaan AI yang etis.[158] [159]

Pertimbangan hukum dan etis dalam penerapan AI memaksa organisasi untuk menetapkan protokol untuk menilai risiko yang terkait dengan sistem AI, termasuk potensi bias dalam pengembangan algoritma dan proses pengambilan keputusan.[160] [161]

Selain itu, terlibat dalam dialog berkelanjutan dengan pemangku kepentingan tentang implikasi penggunaan AI menumbuhkan kepercayaan dan transparansi, vital untuk mempertahankan hubungan positif dengan pelanggan dan regulator.[162] [163]

Perkembangan regulasi dalam tata kelola AI berkembang pesat seiring pemerintah dan organisasi antar pemerintah menetapkan pedoman dan kerangka kerja untuk melindungi dari risiko terkait AI. Dewan harus mengikuti perkembangan ini untuk memastikan kepatuhan dan mengidentifikasi peluang untuk inovasi sambil mengelola risiko terkait.[164] [165]

Pada akhirnya, prinsip tata kelola AI yang efektif memberdayakan organisasi untuk memaksimalkan manfaat teknologi AI sambil meminimalkan potensi jebakan hukum dan etis.[166] [167]

Tata Kelola Keberlanjutan Digital (Digital Sustainability Governance)

Dampak lingkungan dari transformasi digital semakin diakui oleh organisasi saat mereka berusaha menyeimbangkan kemajuan teknologi dengan tujuan keberlanjutan. Kerangka tata kelola keberlanjutan digital (Digital Sustainability Governance) membimbing organisasi dalam menetapkan praktik yang meminimalkan dampak lingkungan sambil meningkatkan efisiensi operasional. [168] [169]

Dewan memainkan peran penting dalam mengawasi inisiatif keberlanjutan, memastikan keselarasan antara strategi perusahaan dan praktik digital yang berkelanjutan.[170] [171]

Kerangka hukum yang mengatur keberlanjutan digital sering mencakup peraturan mengenai penanganan data, konsumsi energi, dan pengelolaan limbah, memaksa perusahaan untuk mengadopsi praktik yang meminimalkan jejak karbon mereka dan mematuhi undang-undang lingkungan.[172] [173]

Dengan mengintegrasikan metrik keberlanjutan ke dalam strategi digital mereka, organisasi dapat meningkatkan reputasi mereka dan menunjukkan komitmen terhadap tanggung jawab sosial perusahaan.[174] [175]

Integrasi persyaratan pelaporan Lingkungan, Sosial, dan Tata Kelola (ESG) semakin menekankan pentingnya tata kelola keberlanjutan digital. Perusahaan semakin diharapkan untuk mengungkapkan upaya dan dampak keberlanjutan mereka, memerlukan kerangka kerja yang kuat yang memf`asilitasi pelaporan yang akurat dan akuntabilitas.[176] [177]

Dengan demikian, tata kelola keberlanjutan digital yang efektif tidak hanya mendorong kepatuhan tetapi juga memperkuat kepercayaan dan loyalitas pemangku kepentingan, yang pada akhirnya berkontribusi pada penciptaan nilai jangka panjang.[178] [179]

Studi Kasus dan Aplikasi Praktis

Untuk mengilustrasikan kompleksitas dan pentingnya kerangka tata kelola digital, sangat berguna untuk memeriksa studi kasus dunia nyata. Salah satu contoh menonjol adalah upaya transformasi digital General Electric (GE), di mana perusahaan berhasil mengintegrasikan AI dan analitik ke dalam operasinya untuk meningkatkan efisiensi sambil memastikan kepatuhan terhadap persyaratan regulasi. Kerangka tata kelola yang ditetapkan di GE mencontohkan bagaimana pendekatan terstruktur terhadap pengawasan digital dapat memfasilitasi hasil yang sukses, mengurangi risiko, dan mendorong kinerja organisasi.[180] [181]

Sebaliknya, pengalaman Equifax berfungsi sebagai peringatan dalam pengawasan tata kelola digital. Setelah pelanggaran data yang substansial pada tahun 2017, Equifax menghadapi tantangan hukum dan reputasi yang signifikan, menyoroti kerentanan dalam tata kelola keamanan siber dan pengawasan dewan. Insiden ini menggarisbawahi pentingnya kerangka tata kelola digital yang kuat dan praktik manajemen risiko proaktif.[182] [183] [184]

Kasus-kasus ini menunjukkan bahwa implementasi tata kelola digital yang efektif dapat mengarah pada peluang signifikan sambil mengelola potensi kesulitan secara efektif.[185] [186]

Strategi implementasi praktis yang berasal dari studi kasus yang berhasil sering melibatkan keterlibatan pemangku kepentingan yang proaktif, pelatihan rutin tentang kompetensi digital untuk anggota dewan, dan praktik komunikasi transparan seputar inisiatif digital.[187] [188]

Organisasi didorong untuk menilai struktur tata kelola mereka secara terus-menerus, beradaptasi dengan teknologi yang muncul dan lanskap regulasi yang berkembang untuk mempertahankan keunggulan kompetitif di pasar digital.[189] [190]

Baca juga: Teori Ketergantungan Sumber Daya (Resource Dependence Theory) dalam Tata Kelola Perusahaan Modern

Kesimpulan: Tren Masa Depan dalam Kerangka Tata Kelola Digital

Lanskap tata kelola digital terus berkembang, didorong oleh kemajuan teknologi yang pesat dan perubahan persyaratan regulasi. Tren yang muncul menunjukkan peningkatan fokus pada kerangka tata kelola terintegrasi yang mencakup semua aspek operasi digital, menekankan kelincahan, transparansi, dan keterlibatan pemangku kepentingan.[191] [192]

Saat organisasi menavigasi lanskap yang terus berkembang ini, pengacara perusahaan memainkan peran penting dalam membentuk strategi tata kelola yang mematuhi standar hukum sambil mempromosikan praktik digital yang bertanggung jawab.[193] [194]

Perubahan regulasi potensial juga di cakrawala, karena pemerintah dan badan internasional kemungkinan akan memperkenalkan kerangka kerja baru untuk mengatasi implikasi transformasi digital pada tata kelola perusahaan. Pergeseran ini memperkuat kebutuhan dewan untuk tetap terinformasi tentang peraturan yang muncul dan untuk mengadaptasi kerangka tata kelola mereka sesuai dengan itu.[195] [196]

Implikasi bagi pengacara perusahaan yang memberi nasihat kepada dewan sangat signifikan. Dengan menumbuhkan pemahaman mendalam tentang kerangka tata kelola digital, pengacara dapat membantu klien mereka menavigasi kompleksitas kepatuhan, manajemen risiko, dan hubungan pemangku kepentingan. Pendekatan proaktif ini tidak hanya meningkatkan tata kelola perusahaan tetapi juga memastikan keberlanjutan jangka panjang dalam lingkungan bisnis yang semakin digital.[197] [198]

Pada akhirnya, tren masa depan dalam tata kelola digital akan memerlukan komitmen berkelanjutan untuk pembelajaran dan adaptasi, memungkinkan organisasi untuk berkembang di era digital yang transformatif.

—

*Artikel ini merupakan bagian dari ‘ Learning Module for Lawyers: Corporate Law ‘ yang disusun oleh Tim Penulis  Firma Pragma Integra.

Referensi

[1] Chenxi Wang and others, ‘Research on the Impact of Enterprise Digital Transformation on Internal Control’, Sustainability, 15.10 (2023), p. 8392, doi:10.3390/su15108392.

[2] Jelena Petrović, Milja Orlandić, and Sanja Marković, ‘Improvement of Corporate Governance as a Result of Capital Market Development and Improvement of the Legal and Regulatory Environment in the Republic of Serbia’, Journal of Process Management New Technologies, 11.3–4 (2023), pp. 16–38, doi:10.5937/jpmnt11-46025.

[3] Keman Huang and others, ‘A Systematic Framework to Understand Transnational Governance for Cybersecurity Risks From Digital Trade’, Global Policy, 12.5 (2021), pp. 625–38, doi:10.1111/1758-5899.13014.

[4] Hanne S Birkmose, ‘From Shareholder Rights to Shareholder Duties – A Transformation of Eu Corporate Governance in a Sustainable Direction?’, Intereulaweast Journal for the International and European Law Economics and Market Integrations, 2018, pp. 69–96, doi:10.22598/iele.2018.5.2.2.

[5] Лариса Санникова, ‘Blockchain Technology and Corporate Law’, Law & Digital Technologies, 2.№2 (2022), p. 3, doi:10.18254/s278229070024057-8.

[6] Junbo He, Fan Min, and Yaojun Fan, ‘Digital Transformation and Supply Chain Efficiency Improvement: An Empirical Study From a-Share Listed Companies in China’, Plos One, 19.4 (2024), p. e0302133, doi:10.1371/journal.pone.0302133.

[7] Dhammika Dharmapala and Vikramaditya S Khanna, ‘The Impact of Mandated Corporate Social Responsibility: Evidence From India’s Companies Act of 2013’, International Review of Law and Economics, 56 (2018), pp. 92–104, doi:10.1016/j.irle.2018.09.001.

[8] Yuan G Shan and Indrit Troshani, ‘Digital Corporate Reporting and Value Relevance: Evidence From the US and Japan’, International Journal of Managerial Finance, 17.2 (2020), pp. 256–81, doi:10.1108/ijmf-01-2020-0018.

[9] Zhiying Ji, Tingyu Zhou, and Qian Zhang, ‘The Impact of Digital Transformation on Corporate Sustainability: Evidence From Listed Companies in China’, Sustainability, 15.3 (2023), p. 2117, doi:10.3390/su15032117.

[10] Kalin D Kolev and others, ‘Board Committees in Corporate Governance: A Cross‐Disciplinary Review and Agenda for the Future’, Journal of Management Studies, 56.6 (2019), pp. 1138–93, doi:10.1111/joms.12444.

[11] Санникова, ‘Blockchain Technology and Corporate Law’.

[12] Vasiliy A Laptev and Daria R Feyzrakhmanova, ‘Digitalization of Institutions of Corporate Law: Current Trends and Future Prospects’, Laws, 10.4 (2021), p. 93, doi:10.3390/laws10040093.

[13] He, Min, and Fan, ‘Digital Transformation and Supply Chain Efficiency Improvement: An Empirical Study From a-Share Listed Companies in China’.

[14] Kristián Csach, ‘Digital Corporate Governance in Slovakia’, Právny Obzor, 105.special (2023), doi:10.31577/pravnyobzor.specialissue.2022.01.

[15] Kolev and others, ‘Board Committees in Corporate Governance: A Cross‐Disciplinary Review and Agenda for the Future’.

[16] Laptev and Feyzrakhmanova, ‘Digitalization of Institutions of Corporate Law: Current Trends and Future Prospects’.

[17] Wang and others, ‘Research on the Impact of Enterprise Digital Transformation on Internal Control’.

[18] Niedja de Andrade e Silva Forte dos Santos, ‘Corporate Governance, Risk Management and Compliance (GRC): The Crossroads Between Law Studies With International Relations and Diplomacy Studies Meeting Social Welfare’, International Journal of Social Welfare Promotion and Management, 8.1 (2021), pp. 57–66, doi:10.21742/ijswpm.2021.8.1.05.

[19] Eleanore Hickman and Martin Petrin, ‘Trustworthy AI and Corporate Governance: The EU’s Ethics Guidelines for Trustworthy Artificial Intelligence From a Company Law Perspective’, European Business Organization Law Review, 22.4 (2021), pp. 593–625, doi:10.1007/s40804-021-00224-0.

[20] Thomas Bourveau, Yun Lou, and Rencheng Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’, Journal of Accounting Research, 56.3 (2018), pp. 797–842, doi:10.1111/1475-679x.12191.

[21] Dharmapala and Khanna, ‘The Impact of Mandated Corporate Social Responsibility: Evidence From India’s Companies Act of 2013’.

[22] Санникова, ‘Blockchain Technology and Corporate Law’.

[23] Patrick O Danso and others, ‘Environmental Constraints of Corporate Governance : Evidence in Ghana’, International Journal of Scientific Research in Science Engineering and Technology, 2020, pp. 134–48, doi:10.32628/ijsrset207236.

[24] Pascal Gantenbein and Christophe Volonté, ‘Corporate Governance in the European Context’, Die Unternehmung, 73.2 (2019), pp. 122–45, doi:10.5771/0042-059x-2019-2-122.

[25] Birkmose, ‘From Shareholder Rights to Shareholder Duties – A Transformation of Eu Corporate Governance in a Sustainable Direction?’

[26] Ioannis Antoniadis, Christos Gkasis, and Stamatis Kontsas, ‘The Relationship of Insider Trading Announcements, Ownership Structure and Corporate Governance: An Event Study Analysis of Athens Stock Exchange Market Technology Firms’, International Journal of Economics and Finance, 11.7 (2019), p. 13, doi:10.5539/ijef.v11n7p13.

[27] Zexia Zhao and Jun Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’, Plos One, 18.5 (2023), p. e0285896, doi:10.1371/journal.pone.0285896.

[28] Jianxin Ge and Cong Li, ‘A Review of Platform Corporate Governance in the Digital Economy Age’, 6 (2020), pp. 151–66, doi:10.31410/limen.2020.151.

[29] Laptev and Feyzrakhmanova, ‘Digitalization of Institutions of Corporate Law: Current Trends and Future Prospects’.

[30] Petrović, Orlandić, and Marković, ‘Improvement of Corporate Governance as a Result of Capital Market Development and Improvement of the Legal and Regulatory Environment in the Republic of Serbia’.

[31] He, Min, and Fan, ‘Digital Transformation and Supply Chain Efficiency Improvement: An Empirical Study From a-Share Listed Companies in China’.

[32] Savvina I PAGANOU and others, ‘Coming of Age: The Evolution of Corporate Governance Laws in Greece’, Ecmlg, 20.1 (2024), pp. 468–76, doi:10.34190/ecmlg.20.1.3013.

[33] Dharmapala and Khanna, ‘The Impact of Mandated Corporate Social Responsibility: Evidence From India’s Companies Act of 2013’.

[34] Ji, Zhou, and Zhang, ‘The Impact of Digital Transformation on Corporate Sustainability: Evidence From Listed Companies in China’.

[35] Mohammad Ayaz, Hassan S Shah, and Jibrail B Yusuf, ‘Legal and Corporate Governance Framework for Islamic Banks in Pakistan’, Islamic Banking and Finance Review, 05.01 (2018), pp. 24–37, doi:10.32350/ibfr.2018.05.02.

[36] Bourveau, Lou, and Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’.

[37] Ayaz, Shah, and Yusuf, ‘Legal and Corporate Governance Framework for Islamic Banks in Pakistan’.

[38] Huang and others, ‘A Systematic Framework to Understand Transnational Governance for Cybersecurity Risks From Digital Trade’.

[39] Danso and others, ‘Environmental Constraints of Corporate Governance : Evidence in Ghana’.

[40] Huang and others, ‘A Systematic Framework to Understand Transnational Governance for Cybersecurity Risks From Digital Trade’.

[41] Zhao and Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’.

[42] Petrović, Orlandić, and Marković, ‘Improvement of Corporate Governance as a Result of Capital Market Development and Improvement of the Legal and Regulatory Environment in the Republic of Serbia’.

[43] Bourveau, Lou, and Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’.

[44] Racha Yaghi, ‘Corporate Governance Codes: A Controversial Efficiency?’, Journal of Infrastructure Policy and Development, 8.7 (2024), p. 4359, doi:10.24294/jipd.v8i7.4359.

[45] Antoniadis, Gkasis, and Kontsas, ‘The Relationship of Insider Trading Announcements, Ownership Structure and Corporate Governance: An Event Study Analysis of Athens Stock Exchange Market Technology Firms’.

[46] Birkmose, ‘From Shareholder Rights to Shareholder Duties – A Transformation of Eu Corporate Governance in a Sustainable Direction?’

[47] PAGANOU and others, ‘Coming of Age: The Evolution of Corporate Governance Laws in Greece’.

[48] Ji, Zhou, and Zhang, ‘The Impact of Digital Transformation on Corporate Sustainability: Evidence From Listed Companies in China’.

[49] He, Min, and Fan, ‘Digital Transformation and Supply Chain Efficiency Improvement: An Empirical Study From a-Share Listed Companies in China’.

[50] Peter Ekman and others, ‘Digital Transformation of Global Business Processes: The Role of Dual Embeddedness’, Business Process Management Journal, 26.2 (2019), pp. 570–92, doi:10.1108/bpmj-02-2019-0080.

[51] Zhao and Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’.

[52] Микола Зінюк and others, ‘Digital Transformation of Corporate Governance’, Financial and Credit Activity Problems of Theory and Practice, 5.46 (2022), pp. 300–310, doi:10.55643/fcaptp.5.46.2022.3807.

[53] Petrović, Orlandić, and Marković, ‘Improvement of Corporate Governance as a Result of Capital Market Development and Improvement of the Legal and Regulatory Environment in the Republic of Serbia’.

[54] Wang and others, ‘Research on the Impact of Enterprise Digital Transformation on Internal Control’.

[55] Dharmapala and Khanna, ‘The Impact of Mandated Corporate Social Responsibility: Evidence From India’s Companies Act of 2013’.

[56] Bourveau, Lou, and Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’.

[57] Birkmose, ‘From Shareholder Rights to Shareholder Duties – A Transformation of Eu Corporate Governance in a Sustainable Direction?’

[58] Laptev and Feyzrakhmanova, ‘Digitalization of Institutions of Corporate Law: Current Trends and Future Prospects’.

[59] Nevena Jolović and Marijana D Mijatović, ‘The Principles of the Corporate Governance in Banks and Legislation of Republic of Serbia’, Pravo – Teorija I Praksa, 37.3 (2020), pp. 13–26, doi:10.5937/ptp2003013j.

[60] Зінюк and others, ‘Digital Transformation of Corporate Governance’.

[61] Zakkariya T Hameed and Kesavamoorthy Renganathan, ‘Papel Dos Intermediários De Investimento Institucional No Controle Corporativo: Uma Análise Crítica’, Revista De Gestão Social E Ambiental, 18.2 (2024), p. e04862, doi:10.24857/rgsa.v18n2-059.

[62] Petrović, Orlandić, and Marković, ‘Improvement of Corporate Governance as a Result of Capital Market Development and Improvement of the Legal and Regulatory Environment in the Republic of Serbia’.

[63] Antoniadis, Gkasis, and Kontsas, ‘The Relationship of Insider Trading Announcements, Ownership Structure and Corporate Governance: An Event Study Analysis of Athens Stock Exchange Market Technology Firms’.

[64] Dharmapala and Khanna, ‘The Impact of Mandated Corporate Social Responsibility: Evidence From India’s Companies Act of 2013’.

[65] Jiwat Ram and Zeyang Zhang, ‘Belt and Road Initiative (BRI) Supply Chain Risks: Propositions and Model Development’, The International Journal of Logistics Management, 31.4 (2020), pp. 777–99, doi:10.1108/ijlm-12-2019-0366.

[66] Ayaz, Shah, and Yusuf, ‘Legal and Corporate Governance Framework for Islamic Banks in Pakistan’.

[67] Muhammad Awais, Qaisar A Malik, and Naeem Ullah, ‘Antecedents of Islamic Corporate Governance: Evidence From Major Cities of Pakistan’, Research Journal for Societal Issues, 6.1 (2024), pp. 263–71, doi:10.56976/rjsi.v6i1.198.

[68] Zhao and Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’.

[69] Yolanda, Sumarni, and Murti Wahyu, ‘The Influence of Corporate Social Responsibility Through Law and Economic Aspects’, Russian Journal of Agricultural and Socio-Economic Sciences, 80.8 (2018), pp. 3–10, doi:10.18551/rjoas.2018-08.01.

[70] Ji, Zhou, and Zhang, ‘The Impact of Digital Transformation on Corporate Sustainability: Evidence From Listed Companies in China’.

[71] Ge and Li, ‘A Review of Platform Corporate Governance in the Digital Economy Age’.

[72] Ekman and others, ‘Digital Transformation of Global Business Processes: The Role of Dual Embeddedness’.

[73] Zhao and Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’.

[74] Dharmapala and Khanna, ‘The Impact of Mandated Corporate Social Responsibility: Evidence From India’s Companies Act of 2013’.

[75] Santos, ‘Corporate Governance, Risk Management and Compliance (GRC): The Crossroads Between Law Studies With International Relations and Diplomacy Studies Meeting Social Welfare’.

[76] Laptev and Feyzrakhmanova, ‘Digitalization of Institutions of Corporate Law: Current Trends and Future Prospects’.

[77] Jolović and Mijatović, ‘The Principles of the Corporate Governance in Banks and Legislation of Republic of Serbia’.

[78] Bourveau, Lou, and Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’.

[79] Csach, ‘Digital Corporate Governance in Slovakia’.

[80] Zhao and Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’.

[81] PAGANOU and others, ‘Coming of Age: The Evolution of Corporate Governance Laws in Greece’.

[82] Ji, Zhou, and Zhang, ‘The Impact of Digital Transformation on Corporate Sustainability: Evidence From Listed Companies in China’.

[83] He, Min, and Fan, ‘Digital Transformation and Supply Chain Efficiency Improvement: An Empirical Study From a-Share Listed Companies in China’.

[84] Dharmapala and Khanna, ‘The Impact of Mandated Corporate Social Responsibility: Evidence From India’s Companies Act of 2013’.

[85] PAGANOU and others, ‘Coming of Age: The Evolution of Corporate Governance Laws in Greece’.

[86] Ekman and others, ‘Digital Transformation of Global Business Processes: The Role of Dual Embeddedness’.

[87] Shan and Troshani, ‘Digital Corporate Reporting and Value Relevance: Evidence From the US and Japan’.

[88] Bourveau, Lou, and Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’.

[89] Birkmose, ‘From Shareholder Rights to Shareholder Duties – A Transformation of Eu Corporate Governance in a Sustainable Direction?’

[90] Petrović, Orlandić, and Marković, ‘Improvement of Corporate Governance as a Result of Capital Market Development and Improvement of the Legal and Regulatory Environment in the Republic of Serbia’.

[91] Santos, ‘Corporate Governance, Risk Management and Compliance (GRC): The Crossroads Between Law Studies With International Relations and Diplomacy Studies Meeting Social Welfare’.

[92] Zhao and Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’.

[93] Kolev and others, ‘Board Committees in Corporate Governance: A Cross‐Disciplinary Review and Agenda for the Future’.

[94] He, Min, and Fan, ‘Digital Transformation and Supply Chain Efficiency Improvement: An Empirical Study From a-Share Listed Companies in China’.

[95] Mihaela B Filipović, ‘How Can Shareholders’ Agreements Shape Corporate Governance and Directors’ Liability?’, Intereulaweast Journal for the International and European Law Economics and Market Integrations, 9.2 (2023), pp. 193–222, doi:10.22598/iele.2022.9.2.7.

[96] Зінюк and others, ‘Digital Transformation of Corporate Governance’.

[97] Wang and others, ‘Research on the Impact of Enterprise Digital Transformation on Internal Control’.

[98] Dharmapala and Khanna, ‘The Impact of Mandated Corporate Social Responsibility: Evidence From India’s Companies Act of 2013’.

[99] PAGANOU and others, ‘Coming of Age: The Evolution of Corporate Governance Laws in Greece’.

[100] Ji, Zhou, and Zhang, ‘The Impact of Digital Transformation on Corporate Sustainability: Evidence From Listed Companies in China’.

[101] Zhao and Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’.

[102] Ayaz, Shah, and Yusuf, ‘Legal and Corporate Governance Framework for Islamic Banks in Pakistan’.

[103] Hameed and Renganathan, ‘Papel Dos Intermediários De Investimento Institucional No Controle Corporativo: Uma Análise Crítica’.

[104] Ji, Zhou, and Zhang, ‘The Impact of Digital Transformation on Corporate Sustainability: Evidence From Listed Companies in China’.

[105] Bourveau, Lou, and Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’.

[106] Kolev and others, ‘Board Committees in Corporate Governance: A Cross‐Disciplinary Review and Agenda for the Future’.

[107] Awais, Malik, and Ullah, ‘Antecedents of Islamic Corporate Governance: Evidence From Major Cities of Pakistan’.

[108] Petrović, Orlandić, and Marković, ‘Improvement of Corporate Governance as a Result of Capital Market Development and Improvement of the Legal and Regulatory Environment in the Republic of Serbia’.

[109] Huang and others, ‘A Systematic Framework to Understand Transnational Governance for Cybersecurity Risks From Digital Trade’.

[110] He, Min, and Fan, ‘Digital Transformation and Supply Chain Efficiency Improvement: An Empirical Study From a-Share Listed Companies in China’.

[111] Ram and Zhang, ‘Belt and Road Initiative (BRI) Supply Chain Risks: Propositions and Model Development’.

[112] Bourveau, Lou, and Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’.

[113] Csach, ‘Digital Corporate Governance in Slovakia’.

[114] Ji, Zhou, and Zhang, ‘The Impact of Digital Transformation on Corporate Sustainability: Evidence From Listed Companies in China’.

[115] Kolev and others, ‘Board Committees in Corporate Governance: A Cross‐Disciplinary Review and Agenda for the Future’.

[116] Zhao and Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’.

[117] PAGANOU and others, ‘Coming of Age: The Evolution of Corporate Governance Laws in Greece’.

[118] Ayaz, Shah, and Yusuf, ‘Legal and Corporate Governance Framework for Islamic Banks in Pakistan’.

[119] Birkmose, ‘From Shareholder Rights to Shareholder Duties – A Transformation of Eu Corporate Governance in a Sustainable Direction?’

[120] Dharmapala and Khanna, ‘The Impact of Mandated Corporate Social Responsibility: Evidence From India’s Companies Act of 2013’.

[121] He, Min, and Fan, ‘Digital Transformation and Supply Chain Efficiency Improvement: An Empirical Study From a-Share Listed Companies in China’.

[122] Зінюк and others, ‘Digital Transformation of Corporate Governance’.

[123] Csach, ‘Digital Corporate Governance in Slovakia’.

[124] Bourveau, Lou, and Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’.

[125] He, Min, and Fan, ‘Digital Transformation and Supply Chain Efficiency Improvement: An Empirical Study From a-Share Listed Companies in China’.

[126] Zhao and Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’.

[127] PAGANOU and others, ‘Coming of Age: The Evolution of Corporate Governance Laws in Greece’.

[128] Laptev and Feyzrakhmanova, ‘Digitalization of Institutions of Corporate Law: Current Trends and Future Prospects’.

[129] Ji, Zhou, and Zhang, ‘The Impact of Digital Transformation on Corporate Sustainability: Evidence From Listed Companies in China’.

[130] He, Min, and Fan, ‘Digital Transformation and Supply Chain Efficiency Improvement: An Empirical Study From a-Share Listed Companies in China’.

[131] Birkmose, ‘From Shareholder Rights to Shareholder Duties – A Transformation of Eu Corporate Governance in a Sustainable Direction?’

[132] Ji, Zhou, and Zhang, ‘The Impact of Digital Transformation on Corporate Sustainability: Evidence From Listed Companies in China’.

[133] Hameed and Renganathan, ‘Papel Dos Intermediários De Investimento Institucional No Controle Corporativo: Uma Análise Crítica’.

[134] Зінюк and others, ‘Digital Transformation of Corporate Governance’.

[135] Kolev and others, ‘Board Committees in Corporate Governance: A Cross‐Disciplinary Review and Agenda for the Future’.

[136] Wang and others, ‘Research on the Impact of Enterprise Digital Transformation on Internal Control’.

[137] Csach, ‘Digital Corporate Governance in Slovakia’.

[138] Bourveau, Lou, and Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’.

[139] Ram and Zhang, ‘Belt and Road Initiative (BRI) Supply Chain Risks: Propositions and Model Development’.

[140] Санникова, ‘Blockchain Technology and Corporate Law’.

[141] Zhao and Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’.

[142] Petrović, Orlandić, and Marković, ‘Improvement of Corporate Governance as a Result of Capital Market Development and Improvement of the Legal and Regulatory Environment in the Republic of Serbia’.

[143] Ayaz, Shah, and Yusuf, ‘Legal and Corporate Governance Framework for Islamic Banks in Pakistan’.

[144] Ji, Zhou, and Zhang, ‘The Impact of Digital Transformation on Corporate Sustainability: Evidence From Listed Companies in China’.

[145] Zhao and Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’.

[146] Bourveau, Lou, and Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’.

[147] Birkmose, ‘From Shareholder Rights to Shareholder Duties – A Transformation of Eu Corporate Governance in a Sustainable Direction?’

[148] Petrović, Orlandić, and Marković, ‘Improvement of Corporate Governance as a Result of Capital Market Development and Improvement of the Legal and Regulatory Environment in the Republic of Serbia’.

[149] Huang and others, ‘A Systematic Framework to Understand Transnational Governance for Cybersecurity Risks From Digital Trade’.

[150] Filipović, ‘How Can Shareholders’ Agreements Shape Corporate Governance and Directors’ Liability?’

[151] PAGANOU and others, ‘Coming of Age: The Evolution of Corporate Governance Laws in Greece’.

[152] Ayaz, Shah, and Yusuf, ‘Legal and Corporate Governance Framework for Islamic Banks in Pakistan’.

[153] Kolev and others, ‘Board Committees in Corporate Governance: A Cross‐Disciplinary Review and Agenda for the Future’.

[154] Зінюк and others, ‘Digital Transformation of Corporate Governance’.

[155] Laptev and Feyzrakhmanova, ‘Digitalization of Institutions of Corporate Law: Current Trends and Future Prospects’.

[156] Hickman and Petrin, ‘Trustworthy AI and Corporate Governance: The EU’s Ethics Guidelines for Trustworthy Artificial Intelligence From a Company Law Perspective’.

[157] Huang and others, ‘A Systematic Framework to Understand Transnational Governance for Cybersecurity Risks From Digital Trade’.

[158] Wang and others, ‘Research on the Impact of Enterprise Digital Transformation on Internal Control’.

[159] Dharmapala and Khanna, ‘The Impact of Mandated Corporate Social Responsibility: Evidence From India’s Companies Act of 2013’.

[160] Zhao and Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’.

[161] Kolev and others, ‘Board Committees in Corporate Governance: A Cross‐Disciplinary Review and Agenda for the Future’.

[162] Bourveau, Lou, and Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’.

[163] Ram and Zhang, ‘Belt and Road Initiative (BRI) Supply Chain Risks: Propositions and Model Development’.

[164] Ji, Zhou, and Zhang, ‘The Impact of Digital Transformation on Corporate Sustainability: Evidence From Listed Companies in China’.

[165] Ayaz, Shah, and Yusuf, ‘Legal and Corporate Governance Framework for Islamic Banks in Pakistan’.

[166] Petrović, Orlandić, and Marković, ‘Improvement of Corporate Governance as a Result of Capital Market Development and Improvement of the Legal and Regulatory Environment in the Republic of Serbia’.

[167] Filipović, ‘How Can Shareholders’ Agreements Shape Corporate Governance and Directors’ Liability?’

[168] Bourveau, Lou, and Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’.

[169] Chenchen Zhai and others, ‘Assessing the Effects of Urban Digital Infrastructure on Corporate Environmental, Social and Governance (ESG) Performance: Evidence From the Broadband China Policy’, Systems, 11.10 (2023), p. 515, doi:10.3390/systems11100515.

[170] Ekman and others, ‘Digital Transformation of Global Business Processes: The Role of Dual Embeddedness’.

[171] Omneya Abdelsalam and others, ‘Major Shareholders’ Trust and Market Risk: Substituting Weak Institutions With Trust’, Journal of Corporate Finance, 66 (2021), p. 101784, doi:10.1016/j.jcorpfin.2020.101784.

[172] Зінюк and others, ‘Digital Transformation of Corporate Governance’.

[173] Zhao and Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’.

[174] Jolović and Mijatović, ‘The Principles of the Corporate Governance in Banks and Legislation of Republic of Serbia’.

[175] Birkmose, ‘From Shareholder Rights to Shareholder Duties – A Transformation of Eu Corporate Governance in a Sustainable Direction?’

[176] Ji, Zhou, and Zhang, ‘The Impact of Digital Transformation on Corporate Sustainability: Evidence From Listed Companies in China’.

[177] Hameed and Renganathan, ‘Papel Dos Intermediários De Investimento Institucional No Controle Corporativo: Uma Análise Crítica’.

[178] Petrović, Orlandić, and Marković, ‘Improvement of Corporate Governance as a Result of Capital Market Development and Improvement of the Legal and Regulatory Environment in the Republic of Serbia’.

[179] Hickman and Petrin, ‘Trustworthy AI and Corporate Governance: The EU’s Ethics Guidelines for Trustworthy Artificial Intelligence From a Company Law Perspective’.

[180] Ji, Zhou, and Zhang, ‘The Impact of Digital Transformation on Corporate Sustainability: Evidence From Listed Companies in China’.

[181] Bourveau, Lou, and Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’.

[182] Petrović, Orlandić, and Marković, ‘Improvement of Corporate Governance as a Result of Capital Market Development and Improvement of the Legal and Regulatory Environment in the Republic of Serbia’.

[183] Zhao and Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’.

[184] Dharmapala and Khanna, ‘The Impact of Mandated Corporate Social Responsibility: Evidence From India’s Companies Act of 2013’.

[185] Petrović, Orlandić, and Marković, ‘Improvement of Corporate Governance as a Result of Capital Market Development and Improvement of the Legal and Regulatory Environment in the Republic of Serbia’.

[186] Huang and others, ‘A Systematic Framework to Understand Transnational Governance for Cybersecurity Risks From Digital Trade’.

[187] Зінюк and others, ‘Digital Transformation of Corporate Governance’.

[188] Kolev and others, ‘Board Committees in Corporate Governance: A Cross‐Disciplinary Review and Agenda for the Future’.

[189] He, Min, and Fan, ‘Digital Transformation and Supply Chain Efficiency Improvement: An Empirical Study From a-Share Listed Companies in China’.

[190] Ge and Li, ‘A Review of Platform Corporate Governance in the Digital Economy Age’.

[191] Ji, Zhou, and Zhang, ‘The Impact of Digital Transformation on Corporate Sustainability: Evidence From Listed Companies in China’.

[192] Bourveau, Lou, and Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’.

[193] Dharmapala and Khanna, ‘The Impact of Mandated Corporate Social Responsibility: Evidence From India’s Companies Act of 2013’.

[194] Alina M Ionescu and others, ‘The Impact of Innovation Framework Conditions on Corporate Digital Technology Integration: Institutions as Facilitators for Sustainable Digital Transformation’, Journal of Business Economics and Management, 23.5 (2022), pp. 1037–59, doi:10.3846/jbem.2022.17039.

[195] Санникова, ‘Blockchain Technology and Corporate Law’.

[196] Wang and others, ‘Research on the Impact of Enterprise Digital Transformation on Internal Control’.

[197] Bourveau, Lou, and Wang, ‘Shareholder Litigation and Corporate Disclosure: Evidence From Derivative Lawsuits’.

[198] Zhao and Yan, ‘A Study of the Impact of Corporate Digitization on Environmental Protection: Take Chinese a-Share Companies in Shanghai and Shenzhen as an Example’.